人力资源规划案例

人力资源规划案例

某工程公司核心人才的招聘配置规划与选拔培养实施案例一、项目背景属某工程公司是由中铁三局集团有限责任公司、中国铁道科学研究院、铁道第一勘察设计院、铁道部第三工程局第一工程处职工持股协会和兰州铁一院工程经济咨询公司共同出资组建的，以建筑工程施工为主，同时兼有勘察设计、科学研究、工程监理、技术咨询等功能的国家一级施工企业。主要经营范围包括：铁路、公路、市政、工业和民用建筑、水利、机场、港口、城市轨道交通、地基处理、结构加固等工程的施工、设计与监理；混凝土和土石方等工程新材料及其质检设备的研究、生产与销售；新型轨道结构及与道桥相关技术项目的试验与研究；各类建设工程的技术咨询与服务。现有员工2661人，拥有各类先进机械设备743台（辆），资产总值3.5亿元，年生产能力8亿元。该工程公司在发展的过程中取得了辉煌的业绩：在施工方面，先后参加过30条国家铁路新（复）线，287项国家和地方重点工程及12项国外项目的建设，其中有15项获国家和省（部）级优秀工程奖；在设计方面，共完成铁道部建设项目及其配套工程和国家、地方重点工程项目的勘察设计200多项，并有54项获国家和省（部）级优秀工程项目勘察、优秀工程设计、优秀软件及科学进步奖；在科研方面，主要负责全路重大课题的科技攻关、科学试验、作业标准编制。研制了轨道检查车、高速铁路桥盆式支座、减震型无碴轨道和各类提速、高速道岔等产品；共取得国家和省（部）级科研成果百余项。近年来，随着国家总体经济的快速发展，也给该公司带来了良好的发展机遇。目前正在承担的工程项目达到34个，其中重点工程27个。但随之而来的问题是人力资源的数量和质量不能满足企业快速发展的需求，尤其是项目经理、项目总工程师、各专业工程师、项目财务总监等关键岗位的人员出现匮乏。为此，公司领导层从战略的高度提出了对核心人才进行人力资源规划的需求，希望在外部咨询机构的协助下，对公司关键岗位的人力资源做出2－3年的规划，并制订相应的培养计划，以满足未来公司发展对人力资源的需求。中铁三局的领导对该项工作非常重视，董事长和总经理亲自对包括诺姆四达测评咨询公司在内的多家测评咨询机构进行了全面深入的考察。最终，诺姆四达公司凭借雄厚的技术实力和丰富的测评咨询项目经验从众多测评机构中脱颖而出，成为该公司的项目服务提供商。二、项目目标1.　　　　　　 对公司的两大关键岗位——项目经理和项目总工程师做出2－3年的人力资源规划，建立后备人才梯队；2.　　　　　　 建立两大关键岗位的胜任力模型，明确选拔的标准和要求；3.　　　　　　 根据以上胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素质进行评价，挑选出这两个岗位的后备人才人选；4.　　　　　　 根据两个岗位后备人才的能力素质特点，明确其发展方向、与目标岗位的差距和培养提升要求；5.　　　　　　 针对不同岗位后备人才的能力素质特点，制定个性化的职业发展计划与培养计划。三、实施方案（一）前期调研，进行人力资源的需求预测——预估将来需要的人力资源1.　　　　　　 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种内外部信息；2.　　　　　　 收集公司整体战略规划、企业组织结构（尤其是项目管理部的结构设置）、市场预期与规划、新项目规划等数据信息；3.　　　　　　 了解公司与两个关键岗位相关的人力资源政策、公司文化特征、公司行为模式特征、薪酬福利水平、培训开发水平、绩效考核制度、在职人员的人事信息、人员的流动率、人员的年龄结构等方面的数据信息——为制订行动计划做准备；4.　　　　　　 选取同行业的一些标杆企业（如中铁12局、2局等）进行调研，了解其在人才的规划和培养方面的成熟做法，为公司的相关决策提供参考；5.　　　　　　 在以上调研访谈的基础上撰写《公司关键岗位人力资源诊断分析报告》；6.　　　　　　 在以上信息的基础上，利用专业的人力资源需求预测工具和方法（如比例趋势预测法、马尔可夫法、回归分析法、德尔菲法等），考虑近年来两个岗位的人员流动率分析结果，制订项目管理部中两个关键职位（项目经理和项目总工程师）的职务编制计划（主要是指正副职的设置和后备人才配置的数量、素质和结构要求）——两个关键岗位的人力资源需求预测；（二）对现有人力资源进行评价（人力资源普查），进行内部人力资源的供给预测——评价现有的人力资源1.　　　　　　 在工作分析访谈的基础上，分别构建两大关键岗位（或岗位系列）的胜任力模型，明确其岗位任职资格要求；2.　　　　　　 确定两大关键岗位后备人选的范围（即接受测评的人员的范围）；3.　　　　　　 根据两类岗位的胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素质进行评价；4.　　　　　　 根据后备人才的测评结果，结合两类岗位的胜任力模型，分别提出每一岗位后备人才的继任等级，如，一级继任（★）——基本适合目标岗位的能力素质要求，当出现岗位空缺时，马上可以继任；二级继任（★★）——与目标岗位的能力素质要求尚有一定的差距，经过一定的培养和锻炼后可以胜任；三级继任（★★★）——与目标岗位的能力素质要求有较大的差距，有些能力在短期内也无法加以快速提升，只能重新设计其职业发展计划；5.　　　　　　 根据以上评价结果，提出公司内部两类核心岗位人员的供给预测。6.　　　　　　 根据公司两类人员的配置计划（人力资源供给预测结果），制订两类人员的接替和提升计划（接班人计划或后备人才计划）；7.　　　　　　 根据人员配置计划的实现情况，分析人员供给的缺口；8.　　　　　　 综合以上结果，提出公司内部人力资源的供给预测报告。（三）对内部人力资源的供给缺口进行分析，对外部人力资源的供给进行预测1.　　　　　　 针对缺口提出弥补方案（外部招聘和内部培养）；2.　　　　　　 明确需要外部补充的人员数量、质量和结构等方面要求；3.　　　　　　 外部补充人员的来源（社会招聘、校园招聘、短期聘用、人才租赁等）及可靠性分析；4.　　　　　　 结合两类岗位人才市场的相关调研和分析，提出外部人力资源的供给预测（分年度）。为了保证外部补充人员的素质要求，需要在公司内部建立一套较完善的人才评价体系，并对内部评价人员（内部评委）进行相应的培训，以满足公司未来发展对人员评价的要求，同时也可以满足公司内部后备人才评价的要求。（四）进行供需平衡分析，制订公司的人力资源总体规划——制定满足未来人力资源需要的行动方案1.　　　　　　 人员供给计划——主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等；2.　　　　　　 人员招聘计划——招聘的流程、评价的方法体系等；3.　　　　　　 员工培训计划——为了提升两类核心岗位后备人才或企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对相关员工进行培训是非常重要的（根据测评结果进行有针对性的培训）。该培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容；（五）基于测评结果的反馈（培训的预热阶段或动员阶段）1.　　　　　　 对每一名继任人选的测评结果进行反馈，使其能充分认识到自己的优势和不足，增强自身能力培养与提升的自觉性和主动性；2.　　　　　　 以个人职业发展和职业生涯规划指导为切入点，采用一对一沟通的形式，利用个别辅导来促进其准确了解自身综合能力素质状况，为未来的针对性培训发展创造有利的条件；3.　　　　　　 与继任人选就其有待发展能力的提升方法进行探讨，并提出相应的培养建议；（六）基于测评结果的后备人才能力提升培训方案设计1.　 总体要求　　　 基于测评结果的个性化的培训　　　 针对目标岗位的培训　　　 基于组织与个人的双途径培训体系2.　 相关建议　　　 根据测评结果，结合个人的能力与素质特点及公司对后备人才的发展要求，提出每一名后备人才的使用建议；　　　 针对后备人才有待进一步发展的能力和素质，提出相应的培养和提升途径，以此作为公司后备人才能力培养和提升的资源库；　　　 对于“一级继任”和“二级继任”的后备人才，建议针对目标岗位（两类核心岗位）的要求进行有针对性的培养和使用，对于“三级继任”人员，建议重新设计自己的职业发展计划，在公司和本人对其职业生涯计划确认的基础上，为其设计个性化的培养计划；　　　 由外部测评专家、公司人力资源部或后备人才的直接上级以及后备人才本人三方共同研讨，形成后备人才的个人职业发展与培养计划；　　　 公司人力资源部负责分别与后备人才、相关职能部门或责任者（如直接上级）签订《后备人才能力培养与提升目标责任书》，并制定相应的监控措施或制度；　　　 具体制订什么样的培养计划，开发什么样的培训课程，需根据对公司两类核心岗位的胜任力模型和个人测评结果的分析后进行相应的设计与开发；　　　 后备人才的培训按能力素质的专题进行，如，根据胜任力模型的特点开发8—10个专题培训课程，分阶段集中进行专题培训，培训后要求被培训者结合自己的培养计划制订培训的后期跟踪计划，测评机构协助公司人力资源部或后备人才的直接上级对被培训者的执行情况进行监督和反馈；　　　 每年对所有的专题进行一次轮训。培训期间，可以适当扩大培训的范围，保证培训人数符合培训形式的要求（如小组活动）；　　　 除此之外，公司还应辅以岗位轮换、内部教练（直接上级的指导）、工作经验研讨与分享、项目实践等形式对后备人才的有待提升的能力素质加以培养和强化。附：公司后备人才培养方案的形式与内容后备人才的培养应从知识、技能、理念、职业素养（包括企业文化、价值观、职业操守等）和能力等五方面进行，但重点是能力的培养和提升，且是以岗位胜任力为指向的培训。除一些通用的培训项目外，对于后备人才来说，为了体现“备用结合”的原则，一定要加强培训的针对性，提高培训的边