苏宁调查报告(完结篇)
目录
一、调查概述
（二）调研范围
（三）调研时间
（四）调研方法
二、调研内容及分析
（一）人力资源“圆与缺”
（二）SAP/ERP系统
（三）营销“苦与乐”
（四）物流配送
（五）消费者调查
三、调研结果及建议
（一）基层员工流动合理化
（二）软件集成修正化
（三）导购员管理“产权”化
（四）企业自主产品个性化
（五）物流“以销定产”化
（六）售后服务唯一化
附录1：对浙江苏宁管理团队的访谈提纲
附录2：苏宁电器店面现场观察表
附件3：苏宁电器消费者调查问卷
一、调查概述
（一）调研背景
为积极参与“2010年浙江省第四届高职高专院校管理案例分析大赛”，浙江金融职业学院经过层层筛选组成了“掘金队”，代表我院参与此次大赛。作为与苏宁电器校企合作的院校之一，我们队选择了苏宁电器作为本次参赛案例。
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508。31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
那么，苏宁电器近年来是如何得以快速发展的呢？其2020年的目标能否实现？目前存在哪些问题？应如何突破和改进？针对这些问题，我们团队开展了此次调研。
（二）调研范围
杭州地区：苏宁电器庆春店、文一店、西湖大道店、下沙店以及苏宁下沙物流中心
（三）调研时间
2010。11。7—2010。11。27
（四）调研方法
1、访谈调查：我们团队在指导老师的带领下，到庆春路苏宁电器旗舰店，对杭州地区管理中心的人力资源部戴经理、阴副总经理进行了访谈，访谈内容涉及人力资源管理、财务管理、SAP/ERP系统实施、物流配送、营销变革等几个方面。此外，我们团队在苏宁电器的店面现场随机对店员及消费者进行了相关内容的访谈。
2、实地考察：我们团队在苏宁电器文一店、庆春店、西湖大道店、下沙店等几家店面就苏宁的`店面现场管理等情况进行了实地考察，对苏宁的下沙物流中心进行了相关的实地调查。
3、问卷调查：我们团队利用我院工商企业管理专业学生工学交替的机会，组织部分学生开展苏宁电器消费者问卷调查。
二、调研内容及分析
我们团队在调查中就苏宁的人力资源管理、SAP/ERP系统、营销管理、物流配送及消费者情况五个方面进行了调研，具体如下：
（一）人力资源“圆与缺”
1、“1200工程”为己育才
苏宁电器自成立后，企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段，随后进入精细化、专业化管理。为了实现高速发展的目标，苏宁实施了一系列战略举措：打造企业SAP/ERP系统；实施旗舰店、精品店、乡镇店等店面创新工程；保持每年不少于200家店面的连锁扩张；数十家现代化物流基地项目建设；进军香港、日本等市场，加速全球化进程。所有这些举措不仅要有高素质、知识型人才的投入，而且需要大规模的人才储备，才能确保公司战略目标的实现。所以，苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫。然而，家电零售连锁在中国还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟
人才。这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。苏宁从企业文化的角度进行了深入思考，最终将目光聚焦在大学应届毕业生上，2003年推出了“1200工程”，目前八期培训轮岗有效开展，九期招聘着手启动。1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范引进和培养人才最多的专项人才工程，目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立“1200工程”项目组，全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。以培训为例，“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质，并能尽快融入苏宁大家庭；在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。
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