行政后勤类成本在医院成本核算的分摊论文
1行政后勤类成本的现状
1．1行政后勤类成本的特点
随着成本核算的发展，行政后勤成本已经逐步转化成临床科室直接成本，如为临床科室专项服务所产生的成本，已经设立明细科目，直接计入相应科室，如为骨科组织的专科知识讲座，在本次讲座中产生的费用，可以通过财务记账直接计入科室劳务成本。但是某些大型活动，如全院的义诊服务活动产生的成本性支出，则无法直接计入临床科室，需要进行分摊和转移处理。除去专项业务产生的成本，行政后勤类成本主要有三个主要部分:一是人力成本，如行政、后勤科室人员的工资、补贴、福利费等;二是能源、固定资产折旧、办公消耗性支出等;三是行政事业类支出。行政事业类支出是着力转化为临床科室直接成本的阵地，但是人力成本、能源、固定资产折旧、办公消耗无法直接进入临床科室，现阶段只能通过层级转移向临床科室转移。
1．2行政后勤类成本的管理方法
现阶段成本核算无法准确衡量后勤服务类科室收益，所以无法准确以收益的手段核算行政后勤类科室的工作效率，只能通过与绩效考核相结合的办法来考量后勤服务类科室，绩效考核虽然能提高后勤服务类科室办事效率，但是无法准确界定成本责任，无法取得节能降耗的作用。行政后勤类管理成本在现行全成本核算管理办法中一般通过两种途径进入临床科室，一种是通过职工人数平均法、收入比重法、成本比重法等方法，将部分无法直接进入科室的事业费支出分摊到临床科室［3］;另一种通过层级转移的方法，由行政后勤类科室向医疗辅助、医疗技术、临床服务逐级转移到临床科室。即使通过分摊、转移的手段进入到临床科室，但是临床科室的工作人员对此类成本也是束手无策，无法提高资源的利用效率。
1．3行政后勤类成本在成本核算中的地位
现在医院全成本核算分为两部分，科级成本核算和院级成本核算，两部分互为补充也自成体系。科级成本核算主要使命是明晰成本责任，合理配置内部资源，提高成本利用效率。科级成本核算的中心是临床服务科室，行政后勤类科室仅为辅助，受重视程度较差，且无量化考核办法，使得行政后勤类科室逐渐在科级成本核算中扮演起旁观者的角色。院级成本核算建立在成本会计的基础上，以资产负债表为表现形式，主要用于衡量医院整体运行状态，提高医院竞争力为主要目的'，行政后勤类成本融化在各类费用中，且占比较小，很难引起决策者重视。
2行政后勤类成本转移的弊端
2．1成本转移无法明确成本责任
随着成本核算不断发展，在成本核算的过程中明晰成本责任成为科级成本核算的首要任务，准确的界定成本责任为进一步有效节能降耗奠定坚实的基础;通过多年全成本核算实施，临床科室每一位工作人员成本意识普遍提高，每一位工作人员都在力所能及的范围内自觉控制成本，但是通过分摊或转移的形式进入临床科室的成本备受争议。临床科室的负责人在应对分摊到科室的成本时，也只能采取控制科室的有效分摊参数的策略，但这并不能在实质上改善分摊成本的利用效率。在面对由层级转移的方式转移到科室成本明细表上的行政后勤类成本时，科室负责人束手无策，甚至有些效益较差的科室对此类成本比较抵触。无法通过核算找到此类成本的直接责任人，使得这部分的核算徒劳无功。
2．2成本转移的方法难以准确界定
临床科室无法控制行政后勤成本，但又必须承担行政后勤成本，使得以何种形式分摊、转移成本成为争论的焦点。基本的成本分摊方法有职工人数平均法、人员费用分摊法、收入占比分摊法、单项成本比重分摊法等［4］。甚至有多参数结合的分摊办法，这些分摊办法虽然能够非常合理的将行政后勤类成本分摊到临床科室，科室所能找到的降低此类成本的方法也仅仅是从分摊办法入手;如果是以职工人数平均法进入科室的，科室虽然通过各种手段减少了人员占比，但仅仅是减少了科室分摊到的成本，并没有实质上减少行政后勤成本或提高行政后勤成本的使用效率。面对不断增加的行政后勤成本，选取哪种分摊办法并不是主要解决办法，而应是将主要精力集中到行政后勤类科室，合理的让行政后勤类科室承担起成本利弊，进而发挥主观能动性，提高资源效率。
2．3预算制度存在弊端
广泛应用的行政后勤成本管控办法为预算制度。预算控制模式源于成本管理的标准成本法，事先确定目标差异，通过实际作业的控制消除或减少偏差数额，属于刚性控制［5］。但是随着市场发展，为了加快医院对市场动态变化的反应，使组织的应变能力变的柔性化，反应更加灵敏。随着管理柔性化的进程，预算控制逐渐失去优势，发展趋势的不确定性和随时调整的发展思路，使得预算极易被打破进而失去效力，即使是零基预算也无法达到有效控制成本的作用。预算制度有时候还会形成各机关后勤部门间的隔膜和冲突，如果不能妥善的协调和划分业务范围，在资源配置问题上将会引起互相推诿，即便能节省一定的成本，但是会影响具体决策、决议的推进，进而影响整体经济发展。
3解决方法
由于行政后勤部门工作量无法量化考核，导致在成本核算无法考核科室的绩效，更无法实现收支的有机结合，所以行政后勤成本的管理不能拘泥于一般的考核思路，应拓宽思路从以下角度入手。
3．1推进行政后勤类成本向医疗直接成本转变行
政后勤类科室主要是为临床科室服务，所有的活动都与临床科室息息相关，所以在行政后勤科室成本记账时尽量将成本计入受益科室。这样就形成受益科室对机关后勤类科室的监督，有利于督促行政后勤类科室提高效率，实现监督性的成本责任推进措施。有些医院为了更准确地量化考核部分行政后勤科室，采取内部定价制度，通过模拟的内部交易形式，实现了部分行政后勤类科室的量化考核，但是此方法局限性较大，不适合某些行政部门的管理，但是最终目的均是由临床科室监督行政后勤类科室的成本管控策略。
3．2按核算周期设定预算额度
按照财务管理，一般按照年度或季度为各部门设立预算额度。但是随着社会经济节奏的加快，经济环境的不可预测性不断加强，为了制定更有效的行政后勤成本管理限额，建议按月度测算成本，根据上一周期的实际发生情况和本周期将实施的工作计划，由核算部门设定成本限额，指导行政后勤类科室合理安排和控制自身成本，结合有效的考评手段，调动行政后勤类科室成本管理责任意识，主动发挥资源效率，提高医院管理水平。通过推进行政后勤类成本向医疗直接成本转变和及时的预算限额制度相结合的手段，既加强临床科室对机关科室的有效监督力度，解决临床科室对分摊成本束手无策的局面，又提高行政后勤类科室的成本责任意识。更重要的是通过合理政策，可以加强行政后勤类科室工作积极性，提高机关工作办事效率。
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