对商业银行绩效管理的思考论文

时间:2018-11-25 15:36:59 管理论文 我要投稿

对商业银行绩效管理的思考论文

  商业银行人力资源管理的核心是绩效管理">绩效管理">绩效管理,而绩效管理的关键是绩效考核(或绩效考评、绩效评价)。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时,不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样,绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。

对商业银行绩效管理的思考论文

  一、商业银行绩效管理中存在的问题

  许多商业银行的实践表明,绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用,但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处,但是绩效评价的结果却很重要,晋升、奖金等的机会,都与它联系到一起,这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。

  1.对绩效管理和绩效评价的认知不够。绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程,它侧重于信息的沟通与绩效提高,并伴随着管理活动的全过程,它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段,它侧重于判断和评价,并且只出现在特定的时期,是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈,也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来,造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理,评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺,导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时,没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身,而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。

  2.对绩效管理的定位不准。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题,绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而考核,结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时间和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核,片面地看待考核的管理目标,对考核的目的定位过于狭窄。

  3.绩效管理系统的设计不规范。首先,绩效管理的系统应该是从绩效目标的设定、绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个过程的设计。但在现实工作中普遍存在着单方面强调绩效评价或者绩效评价的权重过大,而忽视或没有充分重视评估前的准备工作的现象。由于不能将绩效评价置于整个绩效管理过程中加以考虑,因此在对绩效评价过程中常常会出现冲突和矛盾。如对绩效评价的定位和价值的曲解、评估者的偏见、被评价者的抵触情绪等。这些矛盾冲突往往是由评价之前的工作中出现的问题引发的,而在评价之后表现出来的。其次,对该系统使用者的需求考虑不周。在绩效管理中,管理者和被管理者的心理期望是不同的,对绩效管理的操作要求也不同。管理者希望绩效管理在操作上简单方便,管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性,能够在工作过程中评价员工的绩效和提高员工的绩效。而被管理者则希望得到一些建设性的意见,希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议。再次,缺乏较为科学的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标;二是对评价标准的设定缺乏较为科学的依据,主观性程度过高。三是评价方法难以覆盖所有业务,很难统一。[1]另外,对结果的应用考虑不充分。如果为了评价而评价,其评价后的结果对员工没有任何影响,谁也不会重视。如果评价的结果用于员工的晋升、绩效工资的发放,其结果就会使评价成了激化矛盾的工具(续致信网上一页内容)。如果评价仅限于绩效工资的发放,这是对评价结果的片面应用,人们会将评价和利益分配联系起来,容易造成矛盾冲突,同时由于把注意力放在了利益分配上,而忽视了绩效的改进和提高,绩效管理的真正目的也达不到。

  4.绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准,或者对工作标准有不同看法。绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定,而是在评价时才确定,由于在绩效评价之前,评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺,导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向,不知道自己的工作该做到什么程度。

  5.评价者与被评价者的确定不够合理。在大多数企业中,评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者。也就是说,在某些情况下,被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者。如上级往往充当下属的评价者,当被评价者对其他部门提供工作产出时,作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效,因此,被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价。此外,评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解,对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能,不能有效进行关于绩效的沟通,对员工绩效方面的问题,不能进行有效处理。评价时容易带有一些偏见和错误,如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。

  6.对实施过程中的执行力重视不够。体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者,甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效,每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理,那么它就会认真组织实施管理,强化它的执行力,鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明,组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。

  二、建立商业银行绩效管理体系的对策建议

  随着市场竞争的日趋激烈,绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知,并迅速地运用到各单位的'实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题?本文认为,应从以下几个方面思考。

  1.明确绩效管理的目的。一方面,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面,绩效考核是对绩效管理过程的一种控制,它是手段,不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

  2.绩效考核随经营管理的需要而变化。传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上,只注重个人评价和绩效的分配过程,是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量,在注重个人成就的同时更注重团队合作,在注重工作结果的同时更注重工作的过程。绩效考核要涵盖以下内容:一是从组织经营目标出发进行评价,并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现;二是作为人力资源管理系统的组成部分,运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价;三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。

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