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　　自己是狼才能与狼共舞——张瑞敏和他的联合舰队

自己是狼才能与狼共舞——张瑞敏和他的联合舰队

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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有人说海尔集团是中国企业界的一艘实力强大的航空母舰，更有人把海尔形象地比喻为气势磅礴的联合舰队。的确，海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
而这支联合舰队的总掌舵人就是张瑞敏。几年来，他富有艺术性地精心编组、列阵、操练着他的舰队，以雄厚的实力驶向现代化的彼岸，驶向充满希望的21世纪。海尔从濒临倒闭的困境中，步步为营，发展成为拥有99个紧密层企业，年销售收入过百亿元的跨行业、跨国界的大型企业集团，形成一种多主体、多经济成分、多元化、立体化、开放式的发展态势。这真是一支打不垮的联合舰队。

今回首，张瑞敏自信中饱含汗水，海尔人艰辛中充满自豪；看远方，张瑞敏一股锐气，海尔人满腔热情，未来在他们面前展开了一幅多彩的画面。他们先进的管理体制与文化的双重驱动力量，他们现代化与国际化的双重发展方向，他们集约化经营与资本运营的双重发展战略，构筑成海尔人永不枯竭的动力源泉。以名牌战略敲响世界市场海尔的触角已伸向世界诸多领域。张瑞敏的声音也飘洋过海通过哈佛大学的讲台传向了全世界。

张瑞敏，这位与共和国同龄的企业界巨子，以10年时间走完了国际同行需要50年走过的路，一个培育了中国第一个生产规模化、替代多元化、出口国际化的家电生产基地的设计师，一个喜欢在“与狼共舞”中以名牌战略敲响世界大市场战鼓的指挥者，一个以海尔精神渗透国内外公众心底的公关大师……伴随着海尔名牌、海尔集团知名度的飙升，张瑞敏的名字也成了一种先进的现代化管理思想和行为的象征。一个能驾驭企业大局，面向未来，成就斐然的中国家电工业现代化巨人的形象赢得世人喝彩。
1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位
35岁、身高1.80米的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上班后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。而摆在年轻主帅面前的除了一条半闲置的生产线，一排门窗不整的旧厂房外，就是400多张等着吃饭的嘴，而身后，是国内100多家早已进入市场并有了较高知名度的企业，同类产品品种众多，市场竞争激烈。

张瑞敏认为，启动企业要从人开始，启动人要从启动精神开始。于是，他施政方略的第一步就是改革员工的思想观念。没几天，他发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这批冰箱。当时尚处在创业艰难时期的张瑞敏率领员工，亲手砸毁了76台不合格的冰箱，望着这一堆价值数十万元的“废铁”，海尔人第一次落泪了，声声锤击震撼着每一位职工的心，敲出了“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量意识，也敲出了海尔人向管理要质量、要效益的决心和信心。从此，一个全新的质量管理模式在企业形成，一个由张瑞敏缔造的海尔在中国崛起，“海尔造”逐渐成为国产品牌中备受消费者青睐的佼佼者，“海尔张瑞敏”也成了中国企业界一位颇具传奇色彩的人物，他的“海尔没有二等品，只有一等品，有缺陷的产品就是废品”的诺言也成为海尔形象的代名词。

在当时四面楚歌的困境中，海尔的出路在哪里？张瑞敏经过慎重的考虑和周密的考察，决定引进国外高水平的生产技术，以“高起点”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后，确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。1985年，琴岛——利勃海尔牌，亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术、高质量赢得了广大消费者的信任，九连冠的殊荣，被消费者推举为最受欢迎的冰箱类第一名。1998年，海尔又荣获了中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各种荣誉接踵而来，由于海尔产品质量好、信誉高、牌子响，许多消费者以拥有海尔产品为荣。

海尔的奇迹，张瑞敏说，“靠的是理念”。他认为：理念是企业发展的方向。改变企业面貌和方向的最难点是人的观念。由此，他从哲学的角度，从辩证的关系，提出了许多企业内部的经营理念，诸如：“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市潮、“卖信誉而不是卖产品”、“高标准、精细化、零缺陷”、“创造市潮、“人人是人才”……这些理念，贯注于员工身心，像一只无形的手将海尔上万名员工的才智凝聚在一起，提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，勃发出强大的生命张力，使企业获得超常规、跳跃式的发展。张瑞敏自豪地说：“这些无形资产，是海尔的最大优势，海尔的企业文化由此注入，由此统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂。”

“闯”出来的运营模式海尔企业在科学理念的指导下逐渐走上了正轨。作为掌舵人的张瑞敏，面对瞬息万变的国内国际市场，适应知识经济的新形势，不断地摸索、借鉴、创新，终于形成了一套严密科学的“海尔式”管理体系。“我试图用一种新的管理方法把企业管理的方方面面串起来，发挥企业界的整体效应，创建一流的企业，生产一流的产品，经过多次研究，逐渐形成了全方位优化管理法。”张瑞敏和他的助手们在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式——OEC（Overall
Every Control and
Clear）管理法，即日清日高管理系统，实际应用中取得了显著的成效，引起了国务院领导的重视，建议在全国推广。

张瑞敏强调指出，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。OEC最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。他说，在海尔，有效的激励机制是OEC系统正常运行的有力保证，并极大地调动了广大职工同甘共苦的积极性。在激励政策上，张瑞敏说海尔坚持的原则是公开、公平、公正。在激励方式上，更多采用的是即时激励，及时兑现，奖罚分明。

在企业管理中，海尔强调人人是人才的观念——赛马不相马：人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”，就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。在海尔，对干部的考核管理尤其严格，从集团公司到各职能部门，从各事业部到各车间，都在最明显处设有干部考评栏，表扬栏和批评栏。

张瑞敏的科学管理使企业飞速发展，其管理科学的精髓是“中正之道”。他认为，强调既不太过、也不未及的中庸的人生态度，是一种科学的态度。在对人的态度上，他认为阿谀嫌太过，轻视又不及，友爱最合乎中正；在社交方面，傲慢太过，卑屈又不及，诚实最合乎中正；在处事方面，粗鲁嫌太过，怯懦又不及，勇干最合乎中正……因而，“中正之道”这一管理理念，物化在张瑞敏手中，是一枚看得见的量化尺度：在生产领域表现为产品质量，在质量领域表现为国际认证，在营销领域表现为市场信誉，在市场领域表现为世界名牌，在设计领域表现为创新换代，在科技领域表现为国际同步，在目标领域表现为跨国经营，在文化领域表现为海尔精神，在信念领域表现为敬业报国……

“创”出来的联合舰队经过几年的呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，改建成一艘装备精良的航空母舰。张瑞敏说：“在市场竞争中，有名牌但没有规模，名牌便无法保持和发展，有规模而无名牌，规模也无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”实施海尔的越洋战略，张瑞敏的基点是：以开展星级服务、以中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为基点，创建“世界名牌，在2000年，把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司”。

对此，张瑞敏信心十足。因为他更清楚，借鉴日本的管理经验，他已培养起员工的团体意识和吃苦精神；借鉴美国的管理模式，营造出个性舒展、创新竞争的企业氛围。更重要的是，他在广泛吸收中外先进的管理成果基础上，放眼于广袤的国际市场，将海尔的产品和理念撒向了全世界。

对国内企业的成功兼并与联合，即吃“休克鱼”方略，“休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的办法，很快就能激活起来。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了15家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制，克隆出众多的海尔鲸鱼。使张瑞敏得以昂首挺胸走上了哈佛大学的讲台，讲授海尔的兼并理念，海尔实践也被作为哈佛大学的案例成为学生们的教科书。张瑞敏语重心长地说，如果中国的企业让外国产品打败，我们海尔争取最后一个倒下。在“与狼共舞”的竞争中，为迅速膨胀企业规模，他以无形资产盘活有形资产，靠输入海尔品牌和OEC管理法先后兼并了亏损总额达2.95亿元的6家企业，在一年的时间扭亏为盈，全国实施“大名牌、大市场、大科研”跨国经营的大集团营销战略。截止目前，海尔已组成了一支强大的“联合舰队”，在海尔冰箱这一航空母舰周围，布满着98个紧密企业、28个直属企业，销售收入过亿元的企业11个，形成了多元化、立体化的开放式发展驱动态势。

为尽快拓展海外生存空间，张瑞敏先后在102个国家抢先注册了海尔商标，以保护自己的名牌和知识产权。为进入国际市场，他一鼓气拿下了美国UL、德国VDE等8个国家和地区的质量认证，海尔冰箱、冷柜、空调器公司相继通过ISO9001国际认证，成为中国家电行业惟一一家有三家企业、五大主导产品拿到“国际绿卡”的企业集团。进而，张瑞敏确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售1/3，境外建厂辐射市场1/3。目前，境外40多个国家和地区树起了中文海尔品牌，海尔专营店达587家，海尔冰箱成为亚洲出口德国第一，空调成为国内同行出口欧共体第一，海尔洗衣机成为出口日本第一。面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

海尔产品成为国际名牌营销的新热点。在千帆竞发的国际化大潮中，张瑞敏，这位满载着民族工业希冀之光的海尔联合舰队的舵手，不禁心潮澎湃。
“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋才是未来的洋。”

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