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　　朱家良：优派决战客厅

朱家良：优派决战客厅

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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8月，优派董事长兼总裁朱家良在北京提出“从第一到全面，优派决战客厅”口号，将旗下全线产品整合为“数字家庭”解决方案进入中国市场。

这个策略，是朱家良在为其LCD销售额取得第一季度中国市场销售额首席（销售量第三，前两名为飞利浦、三星）而召开的庆功会上宣布的。优派LCD花了几个月的时间，从2002年的中国市场第八名跃升到现在的成绩，在向同事们
“意思意思”的同时，朱家良提醒大家：LCD的胜利是暂时的，它可能陷入拉锯战之中。优派必须更多地引进产品线，增强在中国市场战斗的实力。命系一线是行不通的。

事实上，优派如想在中国成功，必须确定两个因素：一是“显示器中心论”是否成立；二是其“弹性运营”的操作是否灵敏。换言之，显示器的应用如果要从原来唯一的场所书房扩展到客厅（代表着整个家庭），就要看优派现有的比较优势和核心优势能否帮助其成功。

显示器走出书房

在市场趋势上，有PC中心论、家电中心论、外设中心论和显示器中心论之争。各行业领先者希望通过掌握发言权，来继续保持其竞争优势。朱家良提出“显示器中心论”，为其在视觉革命这个没有什么明显路标的方向上，树立更强的理论基础。

“PC市场在过去两年里正在衰退；传统的电视销售早就已经走缓；而外设本来就不是中心。”朱家良总是这样先破后立地表述他的观点：“各种形态的显示器市场都在迅速增长，LCD、等离子电视、DLP的刚性发展不断加速。应用上要求更大的自由、更高的画质、更多的整合，这三大潮流同时发生着，同时围绕显示器发生着。”

按朱家良的数字家庭“规划”，显示器会脱离书桌，到其他房间去发展。未来的家庭，占据书桌、客厅、厨房、洗手间的，都是一些大大小小的数字设备——显示器，包括Pocket
PC、平板电脑、LCD、液晶电视、液晶影院、无线可移动式显示器、投影机、数字影音中心等，通过一个控制中心进行控制（数字媒体中心），形成数字家庭。而用于全家一起来观赏的那台显示器，
“俗称叫电视”。

从书房到客厅，从有线到无线，从窄带到宽带，从桌面到地板，从电视到PC，从美国到中国，从2000年视觉革命的概念到2008奥运会的数字转播，从单一的鼠标、遥控器到控制全家的自动化面板，朱家良的“显示器中心论”，希望把显示器放到这些过程中去，似乎要将显示器搞成精。如果这种判断得到未来的认可，优派就成了显示器的中心。

并不是只有朱家良看到显示器这块好地，其竞争对手也在沿着这个思路深入。朱家良不在中国推市场主流CRT，而是力推市场配角LCD，采用了避实就虚的做法。拼CRT，优派未必能在短期内取得做LCD这样的成绩。现在，先提
“数字家庭”的概念，则是避旧就新。现在倡导这个概念，朱家良认为可获得半年的领先权——这是战略领先权。

但目前，显示器中心的市场仍只是一种预测；“数字家庭”作为其解决方案，与其说是一种消费理念，不如说是一种组合营销方式。而这种营销方式，与其说是为了促销产品，不如说是树立战略地位，按照目前的市场价位，上马一套比较理想的“数字家庭”，最低也需二十万元人民币，由此可知其市场消费现状。
美国品牌来中国

一个广告，一般是播放3次，人们能看到1次；而人们看同一广告至少需要9次，才能考虑买这个产品。要让人们有效地看到9次广告，至少需要登27次广告。这是朱家良广告论。

优派十年时间内一直用同一广告冲出美国人的眼球，使美国人眼睛与大脑之间没有了距离。将生意从消费者眼中做到消费者脑海里；优派的营销理念核心，就是“一贯的”品牌营销。这种套路在美国的成功，使优派毫不犹豫地将其搬到中国。

优派在中国一年有几十个路演活动，行迹遍布全国。优派在媒体的宣传投放量很大，优派去各个机构评测，2003年1~5月份竟获奖27个。优派希望通过品牌的宣传，对渠道与销售人员进行直接的鼓励，也向消费者提供有力的意识提醒。

优派的战略目标是成为“视讯革命”的领导厂商；其业务链中，核心业务是CRT，增长业务是LCD，种子业务是“数字家庭”解决方案。可以看出，优派的战略目标与业务链结合得非常紧密。而品牌营销，正是建立在这个紧密关系上的竞争优势。

“在美国的经验表明，品牌能帮助消费者简化购买决策过程。”朱家良说，但品牌并不仅仅是知名度。品牌的内涵是与竞争对手差异化的折射。“不是说做多了就是品牌，而是长期坚持将品牌的内涵与消费者沟通。我们希望自己的品牌是一个让消费者觉得最友善、最可信的品牌，它是优秀品质、性能、服务的标志。我们LOGO的三只胡锦鸟，既色彩艳丽，又会放声歌唱——View代表了美的视觉，Sonic代表悦耳的声音（ViewSonic为优派英文标识）。”
朱家良相信优派品牌在中国市场会依然充满影响。因为优派是在一个拥有广大市场的美国成长起来的品牌，它比那些在相对狭窄、单一区域里成长起来的品牌有更大的稳定性。朱家良用这种思维来解释许多台湾品牌在祖国大陆的失败，因为这些品牌里也有优派的竞争对手。

“我们的产品，都是在美国试验一年左右时间，才拿到中国市场，这样，我们保证了产品的品质，也就是保证了品牌的可信任度，”朱家良说：“以美国第一大市场作为品牌支撑点，再到中国这样一个同样大的市场中来发展，优派的品牌是相当稳定的。”

朱家良强调，做品牌就是让消费者感觉，需要与消费者互动，在互动中进行持续管理。“管理品牌公司，不能用管理制造工厂的方式。做制造工厂，最重要的资产在公司里，是机器设备；但作品牌公司，不一样，晚上7点钟大门一关，公司最重要的资产在外面，明天回不回来不晓得。”

对于朱家良，做品牌就是做储蓄，且是不断的储蓄行为。“公司运作有高潮有低潮。低潮的时候，可以把储蓄拿出来用；高潮时接着储蓄，资产会越来越多。做品牌就要细水长流。”现在，优派是在美国市场上储蓄丰厚的品牌，并正以美国模式在中国储蓄品牌。朱家良说：“我们的战略是，把事情先在美国那里做好，然后再带到中国。”
弹性可获胜利

像中国的波导、TCL等手机厂商，也像中国的娃哈哈、农夫山泉一样，优派以对品牌与渠道的操作在中国市场上取势。但优派的核心竞争力，应该不是朱家良所强调的“品牌与渠道”，而是企业在市场面前的弹性品质。换种说法，如果品牌与渠道是优派的核心竞争力，那么优派最终是熬不过三星、LG、飞利浦这些名字响亮、枝蔓四伸的对手的。
如果三星等企业的显示器进行长时间、大幅度降价，优派的品牌还有何作用？
如果三星等企业给渠道以更优的支持、更高的利润，优派的渠道是否还能稳固？

站在优派对面的是三星、飞利浦、LG这样的大财团，战胜它们，应该靠优派的弹性品质。从更深层次的角度上分析，“只做品牌与渠道，不做制造”的企业运营模式，为优派带来的最大益处，是使其脱离了制造的包袱，而取得轻装上阵的可迅速灵活满足市场需求的弹性竞争力。

朱家良说：“优派只做品牌和渠道，是一个非常灵活的公司。我们的品牌集中在显示器这个行业，而飞利浦、三星、LG等业务范围非常广，品牌分散在多元化业务上。因此，速度、弹性、专心都是我们的优势。”

朱家良将产业链“三分”：前端是关键零部件或者是科技的生产者，如英特尔、微软，它们生产的是科技，不是产品，这样的公司价值最大，但无可模仿。中间是组装者，他们的劳动增值效率比最小，做起来没意思。后端是品牌和渠道，增值效率最高，戴尔、惠普、IBM这些公司都逐渐由制造营销转变为品牌和渠道营销。

“不做制造，使优派保持了一个精干的组织，从而使我们有更多的精力去与消费者保持非常好的关系。优派是消费导向的公司，不是制造导向的公司；制造导向公司讲求的是效率，优派在乎的是消费者的感觉。所以，贴近消费者是我们最大的武器；进入新的行业里，我们的速度比别人快，不考虑生产线更换成本，不考虑工厂的选址和管理，我们在科技新机遇面前可以有更多的选择：哪种方向可取，我们就去找相应的制造厂商合作；哪里需要某种产品，我们就去哪里找代工。如果有工厂的话，优派就失去了这种弹性”，朱家良说：“喝牛奶不必把牛牵回家。”

不过可以看到，优派的弹性竞争力需要具备一个稳固的基础：保证与产业最上游英特尔与微软的良好关系。朱家良让微软入了股，使英特尔成了股东。这两个关系处理好以后，对优派战略最有影响的，就是与显示器面板厂商之间的关系协调：一些大型的面板制造商，同时也是大型的显示器制造商。处理好与这些既是供货商又是竞争对手的关系，非常重要。

“不做面板，没有面板库存，对我们最有利，因为我们能卖多少买多少，能挑选多家供应商为我们供货。至于面板厂商对非面板厂商的制约，我想，这是风水轮流转的事情。”朱家良说，“市场就是这样，有时需求大于供给，有时供给大于需求。当需求大于供应的时候，会为面板厂商对非面板厂商的“要挟”提供可能；但是当供大于需的时候，就会变成我们主动。关键是，现在看起来未来的几年内，大家都认为面板供应会大于需求。事实上，市场调节作用，使我们与奇美、友达、中华永冠、LG、三星、日立、富士通、广辉这些面板商一直保持着良好的合作关系。”与多个供货商同时保持多重关系相当重要，这可以使优派通过制衡降低成本，也可以应市场之需挑选最先进的技术。这也是弹性使然。

朱家良对优派的品牌营销是很得意的。但有的中国记者并不知道“优派”这个名字。记者很谦虚地问：“朱先生，恕我孤陋寡问，我没有听说过优派，你们怎么就做到了第一？”

这有点将朱家良的军。朱回答：“在很多消费者还不知道的时候就做到第一，说明知道我们的人都在买我们的产品。对竞争对手来说，那么多人知道才有那么少的人买，比较一下，就知道我们有很大的优势。”

相对于“敏于行”来说，朱家良应该是“讷于言”的。分析问题时也是一样，基本都是三段论方式表述。看得出来，朱家良是很相信自己对未来的判断的，更相信必然趋势就是生意场上的最佳选择——三段论下，很显生机。气盛运即不衰。当然，他对自己否定一种东西的做法也深感肯定。比如朱家良反驳各种“中心论”时的断然表达：“PC市场已衰退两年，家电行业反应太慢，而外设根本就不是‘中心’，它们不会成为未来世界的中心。”

朱家良是一个内心幸福的人。他声称自己一直都不是很顺利，其个人经验是，某个看起来很容易、很快就解决的事情，到最后总是一波三折，“从来都没有例外过”。朱家良上山时想着下山的快乐，像一杯水，非常容易自我调整。“我的个性是正面思考问题。有人告诉我一个坏消息，听完后我跟大家讲，我刚才听了一个好消息。因为坏消息另外一面就是好消息。”
朱曾为别人打工，为那个公司做了许多贡献，却没有得到公平的待遇。朱家良一气之下，自己下海，始有优派。朱家良对此总结：“我觉得生命中的贵人不见得是当初扶你一把的人；有时候却是踢你一脚的人，因为他会帮你下决心去做很多事情。”

朱家良上学时和他的儿子一样，都是“教室外面发生什么事情最清楚，教室里面发生什么事情不知道”的学生。朱家良最愿意听一个故事，是全球最大的笔记本电脑制造商台湾广达老板的故事。这位老板上学时功课一塌糊涂，但是当时在学校考第一名的人现在做他的部属。

朱家良每次回中国最重要的行程，就是去各大卖场了解市场动态。北京、上海的风景不熟，但电脑卖场难不住朱家良。优派称自己最接近消费者。显示器领域竞争之烈，已如当年的中国彩电业，毕竟不是风景这边独好，朱家良难有一丝懈怠。不过，似乎在市场急流中，朱家良的心态还是非常平和，他说：此次率先推出“数字家庭”解决方案（此理念据说是飞利浦首创），决战客厅，这仗一定要打的。决战就是要搏一下，做不到第一，中国市场这么大，做第二、第三也够过的。先行者的甜蜜很重要，如果结果不是以唯一的指标衡量。

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