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　　一对一：顾客关系管理的顶尖战略

一对一：顾客关系管理的顶尖战略

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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顾客不再是上帝?

90年代初，唐佩珀斯与马莎
罗杰斯出版了其革命性的商业经典着作《一对一未来：一次一个顾客地建造关系》，他们在书中描绘了一个企业将采用互动技术和电脑资料库竞争更多顾客份额的未来世界，由此奠定了其在互动时代商业管理大师的地位。

今天，唐佩珀斯与马莎
罗杰斯所开创的客户关系管理业已成了互动时代的商业规划，其所着的《一对一未来》、《一对一企业》、《一对一实战手册》、《一对一经理人》已发行逾百万套，在全球各地以14种语言出版，成了21世纪商界人士的圣经。他们的新着《一对一企业对企业(B2B)》2001年5月一出版即列居《纽约时报》畅销书排行榜(中文版即将推出)。

由於其杰出的成就，唐佩珀斯与马莎
罗杰斯现已荣登全球16位顶尖管理大师之列；2001年7月在伦敦荣获全球技术大奖，被全球技术网路协会(WorldTechnologyNetwork)誉爲“真正创造未来的革新家”唐
佩珀斯与马莎
罗杰斯的“一对一战略”受到了全球商界的热烈推崇，影响力遍及汽车、零售、金融保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。他们的17个谘询服务机构分布在全球各地。随着中文版的登陆，一对一战略也将爲国内企业增强竞争力和核心竞争能力。

唐佩珀斯与马莎
罗杰斯所领导的谘询机构佩珀斯───罗杰斯集团直接服务的代表性客户中有以下这些你所熟悉的名字：安捷伦科技公司(AgilentTechnologies)，美国运通公司(AmericanEx鄄press)，南方贝尔公司(Bell鄄South)，美国电话电报公司(AT＆T)，BEA系统公司(BEASystems)，电子资料公司(EDS)，IBM，富士通公司(Fujisu)，AMD，惠普公司(HP)，英代尔公司(Intel)，微软公司(Mi鄄crosoftCorporation)，甲骨文公司(Oracle)，太阳微系统公司(SunMicrosystems，Inc.)，施乐公司(XeroxCorporation)，福特汽车公司(FordMotorCompany)，美洲豹汽车公司(JaguarCars)，五十铃公司(Isuzu)，沃尔沃公司(Volvo)，马自达公司(Mazda)，花旗银行(Citibank)，劳埃德集团(LloydsTSB)，联邦快递公司(FedEx)，斯普林特公司(Sprint)，维
宗电信公司(Ver鄄izonCommunications)，联合利华公司(Unilever)。

从市场份额到顾客份额
自从中国走向市场经济以来，国内工商业界可能对现代管理理解最深的就是市场份额了(这
我特别用的是“现代管理”一词，而非经常流行的所谓“西方管理”)。常常我听到国内的企业家们“不惜一切代价，也要占领市场”的言论，而实际上单纯强调市场份额的观念早已过时了，因爲市场观念只是相对的。无论何时，市场竞争决定了一旦某个市场有利可图，必然就会有跟进者随後而至。而且，在一个竞争激烈的市场，顾客随时可以用脚投票。所以，单纯基於市场份额的战略很大程度上只能导致价格大战，除此之外别无选择。

早在90年代初，唐
佩珀斯就提出了更爲重要的“顾客份额”新思维：即决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在於“顾客份额”。就如同一个企业运营良好与否不单单只与营业额大小有关，更重要的是要看盈利状况如何一样。所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立於不败之地。这其实也就是所谓“客户关系管理(CRM，CustomerRelationshipManage鄄ment)的宗旨所在。

顾客不再是“上帝”?

“顾客就是上帝”是中国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，极力抛弃传统的“店大欺客，客大欺店”作风。然而，尽管这是每家企业竞相标榜的，可又有几个顾客切身地感受到了呢?甚至全爲嫡出的子女，父母尚且会厚薄有分，反过来要对全体顾客敬如上帝即使有这心力亦不足。顾客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分。随着一对一战略的不断完善，佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对於企业的价值，将顾客划分爲三类：最有价值顾客(MVC，MostValu鄄ableCustomer)，最具增长性顾客(MGC，MostGrowableCustomer)，负值顾客(BZ，BelowZeroCus鄄tomer)。一家企业必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化爲MVC，同时最爲重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因爲BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。

去年，有一个媒体竞相报道的事件：位於北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务，这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然蠃了这场官司。北京的判决法院明确地认定，店家有权选择服务的物件。其中的道理非常简单：罗杰斯不仅仅是一家“随意吃饭”的地方，如果它不这样，那麽由於其独特服务而吸引至此的MVC和MGC们也就不会忠诚有加了。

从标准化生産到个性化订制

工业革命的一个重要産物就是标准化的批量生産，其中最爲引人注目的就是福特首创的生産流水线作业了。然而即便就在20世纪上半叶，通用汽车公司就执行了一套与福特不同的战略，即迎合顾客不同口味的多样化産品，随之奋起直追，後来居上到了20世纪末，个性化産品更是成了蠃得顾客忠诚度的利器。

90年代伊始，佩珀斯先生刚刚提出一对一思想时，虽然即刻受到了商界热烈地推崇，但实现起来还颇爲困难。随着互联网的加速，一对一战略由此获得了一个绝佳的实现平台。如果你有过在亚马逊书店(Amazon)购物的体验，那麽肯定会对其非同寻常的服务留下深刻印象。首先，在第二次光临时你已经不再是一个如同与之没有任何关系的陌生顾客了，它会热情地向你问候；其次，它根据对你的了解会积极向你推荐你可能会感兴趣的商品，甚至店面───网站主页───也会布置成你喜欢的样子。如果这时巴诺书店(Barnes＆Noble)可以提供同样的服务，你愿意甘冒不厌其烦、无法确保细致入微的风险舍亚马逊而去吗?或者，巴诺爲了吸引你过去还可以再在价格上给你优惠(当然不会太多啦)，你作爲顾客愿意爲了一点点折扣就自寻烦恼吗?对於一个理智而又忙碌的顾客，显然他肯定不会这样做，因爲这样得不偿失：他得教习巴诺书店有关自己的偏好，而这种学习型关系并非一日之功，所以这位顾客同时也要甘冒风险───巴诺不一定就能学得好、学得快、学得深，而且有的东西恐怕连顾客自己也记不起来了，只有在亚马逊那
才事无巨细地保留着齐全的资料。另一方面，价格战根本无从打起，巴诺书店即便派遣店员前去了解亚马逊的价格也无济於事，它根本无法确切地弄清亚马逊对於其MVC和MGC到底给予了其他什麽优惠───这些并非标在价签上让所有顾客普遍享受的，巴诺惟一肯定能从亚马逊争取到顾客就是BZ───他们整天就在打探哪里又有打折优惠，而能将这些顾客抛弃掉，尤其是扔给对手，正是亚马逊求之不得的事情。

观念更爲重要

管理最重要的就在於那句自从中国对外开放以来尽人皆知的老话：转变观念。无论是在美国抑或其他地区，任何一种新的管理理念的成功实施很大程度上主要在於此，而技术只不过是实施的手段而已。如果侧重点颠倒，那麽基本上可以肯定必败无疑。90年代初，我曾应邀前去美国维高格雷公司(後被ABB收购)负责有关MRPII专案的实施工作，他们引入了一套美国Micro-MRP公司的软体，虽然在此之前厂家就给予过多次实施培训指导，但由於公司前任管理层的轻视，效果很不理想；当时总经理的要求即很模糊不清又异常明确：发挥出MRPII管理的最大潜力，而我当时对该软体根本就只是听说过其爲一套有名的小型MRPII系统而已，公司
本来就对这套管理抵制的员工一听说我“还不如他们”对这套系统了解，就更是怀疑有加了。就这样在公司高层管理的重视下，4个月之後MRPII的潜力终於非常明显地发挥出来了。紧接着，我又到了鼎鼎大名的亨氏食品公司，他们投入巨资购置了当时着名的大型MRPII套装软体MANMAN系统，然而管理层只是把这样一项重大工程放到了一个部门去实施，结果可想而知。

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