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接下来,改善小组应用一张制程产能表(process capacity
table)来预估,在给定的时间内(如一班或一天)(见表3~7)每一个作业能生产多少件产品﹒一张制程产能表反应出每一个流程中每一个手工作业及设备工作时间.它也显示出在相邻作业站之间的走动时间﹐也能剔除出并非每个CYCLE都会发生的动作﹐如换治具等作业的时间.通过核查所填的表格,小组就找出瓶颈站──耗时过长或阻碍制程的部分.
改善小组也可确制程的TAKT TIME﹒TAKT
TIME就是为满足客户需求的某作业的时间﹒它的计算方法是每天的工作时间除以当天的所需数量（图3－8）﹒.
用每单位（分或秒）来表示的Takt time变成了工厂的节拍,通过Takt time来协调cycle
time,公司就可避免过量生产的库存
制作标准工作关联表.
为了更好地了解目前之状况,每一个操作过程中都作”Standard Work Combination
Sheet”这个表格显示了每个作业步骤手工作业时间.设备工作时间及走动时间所占有的比率（图3－9）.垂直线代表时间,实线实线和虚线表示的是设备和手工操作时间﹔虚线表示的是步骤之间走动的时间﹒
改善小组也要代表TAKT TIME的时间线上划出一条垂直的粗线﹒超过TAKT
TIME线的作业或许就需要改善以使产品能以满足客户需求的速率进行生产﹒
完成这些表格之后,整个小组就要总结现状的的一些关键点了﹐以备CELL建成后的比较﹒图3~10是标识出这些信息的一个例子﹒
阶段二﹕.转化为一个制程为基础的LAYOUT.
当对现有制程有一大概的了解之后,整个改善小组的人就需要用脑力激荡法考虑如何把所有的制程在CELL进行从排﹐以以期得到更好的流程﹒最主要的方法就是去思考怎样把生产四要素组合在一起(人,机,料,法)﹒
法:基于目前在Standard Work Sheet上有所体现的方法和制程顺序﹐改善小组就可以思考新的方法以使流程更顺畅,前置时间短.
机:整个改善小组的人都必须提高仪器,设备以及各个工作站的灵活性及其对各类不同产品的可适用性﹒我们同时建议用自动化（JODOKA）装备(chapter2中有提到过)
整个改善小组也也要研究一些需得到重视的与设备有关的事项,如:仪器的不可移动性,仪器底座的局限性,配套的设施,例如:电,空气,水或者是真空环境,以及废料处理方式.
料
改善小组测试了一标准数量的材料和WIP,这些材料及WIP都会被用在CELL上﹒他们工作的目的是找到一个平衡点﹐使得入料不会造成库存等待.
人
改善小组要考虑到实施这个CELL的最有效的人数,以及为了实现某一人多机,他们所需要进行哪些专门训练.
五分钟思考
计划可行的新LAYOUT
当改善小组有一个什么需要改变的想法时,它就会规划相应的新LAYOUT﹒改善小组遵循下列指导方向
:: 按制程作LAYOUT为基本原则
:: :仪器密放在一起,留下最小的WIP存放空间
:: LAYOUT曲线将会呈现出U型或者C型,最后一台设备和第一台设备近靠在一起,以达到缩短走动时间的作用﹒
::
制程排列应该是逆时钟方向的,因为当人们在CELL里走动完成作业时,大多数往往是比较熟练地是用右手去操作,这也使得操作仪器时更加方便,并且能减少转身的现象.
移动仪器
最后当一个新的现场计划在手时,改善小组的人就要移动设备来建立新的CELL﹒为了使这一动作能够顺利进行,改善小组将会提前与制造,日常维护﹐工程,运输,仓库等相关人士讨论各部门日常工作的变化.
新流程的文件记录
设备转移后,改善小组将会修订standard work
sheet,以SHOW出新的LAYOUT﹐制程WIP等﹒通常新的LAYOUT会和旧LAYOUT在人﹐机和WIP等会有很大的区别（图3－13）﹒
改善小组也会作一份SOP（Standard Operating
Procedure）表,这一份表能够反映出新的作业分配和每次作业的具体步骤﹒这个SOP会用作对作业员进行训练如何才是最有效的作业方法﹒.
检验是否能提高的测试
最后,改善小组要尝试在这样的LAYOUT进行作业﹐以检验具体效果﹒新的制程会进行多次的时间观测,看是否能达到TAKT
TIME﹐是否提升VA比率﹒
阶段3:进一步改善制程
重新安排制程
,使其成为一个制造的CELL,并不是一个终结点,而是改善制程的开始.即使重排后比旧的方式能够极大地缩短前置时间,多数的制程都能被进一步改善.这样的改善就是为了使CELL的各个方面都达到和谐统一.一些改善的小技巧在上表已经被提出过.
怎样的改善才是恰当的呢?寻找那些使流程不顺利的问题点吧!一般的改善目标包括
1.CYCLE TIME较长的
2.不良品.
3.换线时间长.
1. 设备损坏.
在下一节中我们将讨论改善方法的问题.
缩短CYCLE TIME.
一旦一个CELL建成,,作业的问题会娈得很明显(图3-14).当前面的作业循短了周期时间后,他们制造出的WIP就会堆在瓶颈站,而瓶颈站后的部分却被闲置.
寻找方法缩短制程时间很重要,尤其对瓶颈站.改善小组可以讨论作业步骤以找出哪些作业时间可以被砍掉,例如,更好的作业设备的摆放.小组可以观察设备的设置.像设备所需的归零时间.如果设备的CYCLE比节拍时间长,改善小组可以考虑同种设备的加上第二台.
缩短换线时间
换线时间是在同一设备上生产几个机种的一个障碍.过去各公司之所以大批量的生产是因为上线不同的产品要占用太多的生产时间,除非这样的成本分摊到大量的产品上否则是不划算的.然而批量生产意味着大量的库存和伴随产生的问题:
浪费,与之相关的费用等.
为了划算的生产在小批量的产品,公司必须学会怎样减少所需的换线时间.理想状态是能在一台设备的CYCLETIME完成换线,但关键是提高现在每次换线的时间.
由Shigeo Shingo发明的快速换线(SMED*)法,为缩短时间提供了三步法.(图3-15).
*(SMED:在一位数字的时间完成换线---9分钟或更少)
第一阶段: 分内部设置时间和外部设置时间.
内部设置指该作业只在设备停下时才能,外部设置在设备运行中就可进行.在很多公司,内部和外部设置时间是混在一起.这意味着能在设备运行时就做的事情在设备停下时才能做.
第一阶段包括挑选出外部设置,因它们可以提前完成,仅此一步就可以减少30%~~50%的设置时间.第一阶段的典型活动包括:
:: 设备还在做前一项工作的时候,就将所有必须的工具及零件传送到设备
:: 在停机换线前确认设备可换部分的功能.
第二阶段:将内部设置时间转化成外部设置时间.
再次观察停机时在设备上进行的动作,并想法在设备还在运转时就完成.
第二阶段典型的改善包括:
:: 提前准备作业条件:例如提前对机器预热
:: 使功能标准化,例如:降低高度以消除调整的时间.
:: 应用自动定位零件的装置,避免调节
第三阶段: 所有设置表全线展开
这一阶段会将余下的内部设置时间更加减少
:: 用并行操作,用两个或多个人同时工作.
:: 用夹子代替螺丝和螺栓,
:: 用数字化等装备消除边试边调的调节.
消除产品不良.
产品不良会伤害公司在客户端的声誉并浪费有价资源在重工和报废上.
追求低库存的公司不再有空间吸收品质不良.为保持生产顺畅,预防不良尤为重要.
防呆是一个很有效的质量保证方法,可以通过在真正变成不良前抓出错误及其它非标准的状况来等手段达到预防不良产生.ZQC通过在工作中100%地检查制程条件确保零不良──理想的是在作业开始之前就完成之﹒如果发现了错误制程﹐就需立即停止并用灯,报警声等及时反馈﹒ZQC方法最基本的方法在图(3-16)中进行了总结.
因为人在即使检查中也会犯错,防呆就经常依靠机械化感应（poka—yoke）──自动检测条件﹐发生问题就发出信号﹒这种P-Y装置包括电子传感器,如限制性开关和电子眼,以及防止产品插反向的定位防呆治具﹒图(3-17)显示一个例子:限制开关应用于P-Y装置为防止生产进程中产品错放的动作.P-Y装置也可以用计数器以确保重复操作的次数正确.
防呆的关键在于每次都要确定何时何地不良的诱因出现并提出侦测或防止措施﹒工厂内员工应有研发和执行P-Y系统的关键知识和建议,检查此系统并立即对问题作出反馈.
减少机故
良好的制程和装配设备既能构成一个CELL﹐也能打破一个既定的CELL LAYOUT﹒既然制程之间没有了弹性的WIP﹐CELL用的设备就需要可靠且来之能用﹒.
全面生产维护（TPM）是保证设备随时就绪的好方法.TPM是一种综合性﹐公司面的方法,用来减少停线时间﹐速度减慢和不良等与设备有关的LOSS,而这些都是通过固定设备和提高设备条件达到的﹒在图3-18中描述了五个关键范围﹒.
TPM框架通过各种涉及全公司的方法来提升设备效能﹒特别是最前沿的作业员们﹐在被叫做自主维护的活动中扮演了重要的角色﹒自主维护的活动在第四章有具体描述﹒
总结
基于工厂作业方法的LAYOUT向 CELL生产的转化有三个基本阶段:
:: 掌握当前条件
:: 转化为基于制程的LAYOUT
:: 制程持续改善
阶段1.掌握目前工厂状况,给了改善小组衡量CELL转化的改善状况的基准﹒改善小组要收集资料.如产品混合(应用PQ分析法)及产量等可利用资源﹒改善小组也要将目前制程的LAYOUT及流程记录在册﹐应用于制程改善分析,决定产品种类﹐在STANDARD WORK SHEET划出制程图﹒.
另外,改善小组进行工时观测﹐记录每台设备在每个CYCLE TIME中各步骤的作业时间﹒改善小组用制程中的作业的CYCLE
TIME来判定前置时间案例﹐及整个制程的VA比率﹒接着用制程产能表（PCT）来计算在给定时间每个独立作业的产出数量﹒
对于制程产能表,改善小组用来判定制程的TAKT TIME,TAKT TIME是为达成客户需求每个产品需要的速率﹒TAKT TIME的算法是一天的工作时间除以每天所需数量﹒表示为秒／PCS的TAKT TIME成为了工厂的节拍,.
掌握当前状况的最后一步是制做制程中每个作业的标准工作时间表,该表用图表的方式表示的是工作中手工作业时间﹐设备工作时间和一定作业中每一步骤走动的状况﹒
阶段2.基于制程的LAYOUT开始于提升生产之四要素──人﹐机﹐料﹐法的评估﹒以标准工作图为基础﹐改善小组会考虑新的办法以改善流程﹐缩短制程前置时间﹒
改善小组决定运作一个CELL所需原料和WIP的数量﹒还要考虑所需的作业人数和操作多机所需的培训﹒
当改善小组有了CELL的初步构思后﹐就要设计新的LAYOUT来满足这一需求﹒此计划会按制程顺序紧密的放置设备,以减少WIP存放空间,CELL的形状通常在U形或C形,作业员走到下一站不需要太远的距离﹒然后改善小组就与工厂其它部门商议如何移动机器设备﹒.
随着设备在CELL里位置的调整,小组会修改标准工作表﹐以展示新的LAYOUT﹐制程中的WIP等等﹒接着改善小组会草拟标准作业程序来进行步骤分配调整﹒最后﹐改善小组将使CELL运行并观察工作效果.
阶段3:不断改善制程从新LAYOUT就位开始﹒将现场重新安排成CELL会是持续改善的开端﹒即使通过不断改善制程,前置时间得以缩短,程序还是改进的空间﹒通常改善目标包括以下方面:
:: 长的CYCLE时间,
:: 生产缺陷.
:: 长的换线时间.
:: 设备故障.
::
在CELL生产中﹐缩短制程时间非常重要──特别对瓶颈站来说﹒改善小组要注意如以下的因素﹐工具如何摆放﹐机器归零时间长短等﹒
换线时间是同样设备上生产若干机种的障碍﹒快速换线（SMED）方法给出了缩短设置时间的三步法﹒
防止不良发生对顺利生产尤为重要﹒防呆是一种有用的防止不良发生的方法﹐它通过在不良产生前就找出错误点和非标准的状况来完成﹒因为即使在监控的状态下﹐人依然会犯错误﹐防呆经常依靠的是机械化的传感器（POKA－YOKE）﹐它会对条件自动检查﹐在问题发生时﹐会发出信号﹐以此达到防呆的效果﹒有效的防呆的关键是判定何时何地导致不良的状况会发生﹐然后指出侦测或防止这些状况发生的方法﹒
CELL生产需要可靠的设备.全面生产维护（TPM）是一个全面的﹐公司层面的的方法﹐用来减少诸如停机﹐减速﹐稳定或提升机器性能产生不良等与设备相关联的LOSS
TIME﹒
TPM通过包含公司全员的方法来提升机器效能﹒
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