管理知识-广州本田的中国市场谋略-中国.大学.资讯 chinese university information-文秘专题频道

	加入收藏
	设为首页
	网站导航

您现在的位置：中国大学网 >> 文秘 >> 管理知识 >> 文秘正文

网站搜索

推荐信息

热门信息

　　广州本田的中国市场谋略

广州本田的中国市场谋略

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

　∷∷

1998年，法国标致雪铁龙集团从广州标致汽车有限公司撤股，结束了长达12年的合作关系。

同年11月，本田汽车与广州市政府签订协议收购标致工厂。合资成立广州本田汽车有限公司的协议於1998年5月签订。公司注册资本为11.6亿元，本田工业技术有限公司和广州汽车集团各占50%的股权。另外一家合资企业，东风本田发动机公司同时成立，本田与东风汽车公司各占5亿股本中的50%。该工厂位於广州本田附近，为本田在中国推出的主打车型雅阁生产配套发动机。

与其他合资企业相比，本田制订了一个更短的时间表。广州本田和东风本田的总体初始资本投入为2亿美元，另外1亿美元用於工厂的翻新。这与上海通用的15.2亿美元的初始投资形成鲜明对比。上海通用起步年产量的目标设定为5万辆，该指标随後可达到10万辆。此外，本田可以利用原有标致厂的工厂建筑、机器、工人等资源和条件。与其他合资企业的前提巨额资本投入所形成的巨额折旧相比，广州本田付出极微。
组织生产

购买其他公司的生产线为已所用对本田公司而言是首次经历。开始时的情况简直一团糟。老鼠在食堂到处乱窜，工厂破败不堪，蚊虫滋生，广州标致购置的喷漆和车身/发动机组装线至少是已经过时了20年的二手设备。

本田公司首先着手的事情是彻底翻新食堂和厕所。满足基本的人类需求，以体现其“一个好的员工是快乐的员工”的基本管理信条。广州本田花了几百万元为员工创造一个怡人的工作环境。

为了迅速开展业务，广州本田从相对较小的生产规模开始，并且充分利用标致剩下的生产设备。工厂类似於日本20世纪70年代的状况，十有八九的设备是在义大利、法国和中国制造的过时产品。一群外派过来30～40岁的年轻工程师，却不能操作这些他们从未见过的欧洲设备。本田随後从日本派谴一批平均年龄约55岁的老工程师去操作这些过时的设备。他们是本田创始人本田宗一郎在上世纪70年代培训的工程师。他们和来自东风本田零配件公司的工程师一道，根据设计图重新拆装机器。与年轻工程师只熟悉自动化工厂不同的是，这些经验丰富的工程师赋予了弃置机器新的生命。而且，这些老技师可凭视觉辨别零配件上的缺陷，考察当地供应商并指导质量控制。这些在日本本土已经没有用武之地的“老一辈”，却在广州本田让他们的技能派上了用场。

尽管工厂的运作只有1/3自动化，广州本田生产的轿车质量却达到了世界水平。外派工程师在上世纪70年代风格的广州工厂成功复制了他们年轻时代的经验。
员工管理

当标致从合资企业退出後，广州本田毫不犹豫迅速接纳了广州标致的全部员工。此外，公司加强培训并将他们安排到合适的位置。广州本田致力於促进人力资源和供应商的当地化。2001年，公司开始生产变速器、发动机的重要组成部分。员工逐渐恢复了自信并且以在广州本田工作为荣。

与前广州标致公司相比，广州本田内部的沟通层次大大减少，员工之间的沟通得到加强。前广州标致有供应总裁、总经理、经理和其他员工分别使用的食堂，而广州本田的所有管理人员，包括总裁和员工，共用惟一的食堂和菜单。除总裁以外任何人没有独立的办公室，四周透明总裁办公室原先是一个会议室。与原来的管理风格截然不同，广州本田执行公开透明的沟通模式，并且善於听取员工的反馈意见。每月一次的午餐会用於加强员工与总裁之间的沟通。员工建议的内容包括职位升迁、私人生活问题、公司的中期计画和成本消减建议等。
供应商

中国政府对汽车制造商有40%的国产化率要求，目的是为了用国产品取代进口品。广州本田必须确保符合政策要求和保证产品质量的平衡。广州本田的工程师造访上千家的中国供应商，从中挑出67家。在此过程中，广州本田受益於相对成熟的摩托车业务。在合资以前，本田的几家配套商已经在中国投资。本田摩托车实际已经达到了90%的国产化率，广州本田从这些技术熟练的供应商处采购零部件，汽车和摩托车业务共用80%的供应商资源。大多数的日本供应商来华投资支持本田的摩托车业务，到广州本田开始运作时，其资本投资已经全部经折旧回收。因此，本田汽车业务得以降低供应成本。1999年11月，雅阁实现了40%国产化率的目标。

本田在设定非常高的全球质量标准方面具有悠久的历史，公司从不与不符合其质量标准的供应商来往。当广州本田开展业务之初，没有足够的供应商能够符合本田的质量标准时，广州本田派谴工程师帮助当地供应商提高质量以符合国产化的要求。当地供应商也渴望从本田处学习知识和经验，因而也非常欢迎本田的工程师。为了维持业已达到的质量水平，本田经常性地进行“质保巡视”，指导供应商。
雅阁在中国

本田生产的基本车型包括雅阁、Acura、经济型的思域和运动型的Prelude。雅阁作为广州本田首选的生产车型，具有应用於其他车型的创新框架。

在雅阁进入市场以前，国内高端汽车市场呈两极化状态。一汽红旗（100%国有）占市场统治地位，主要作公务用途。进口高端品牌如宾士，则将其自身定位为满足身份和地位的豪华座驾。但是，在进口豪华车和国产红旗车之间存在一个市场的真空。雅阁则主要瞄准不断涌现的企业家、私营业主的私人用车需求。尽管计程车是最大的轿车市场，但雅阁却不售给出租汽车公司。

当本田开始在中国生产雅阁的时候，“中国造”的汽车的另一个含义就是过时的设计。即使车身设计相对较新，发动机却是更老的产品。广州本田的经营宗旨是“与世界同步”，它引进了畅销美国市场的雅阁最新车型。该车型装配了最先进的VTECH发动机，新一代的防抱死刹车系统，双安全气囊等安全和舒适性配置。在第一个车型推出後两年内，广州本田又引进了两款改进版本，同时也促进了第一个车型的销售。

雅阁汽车在上市时并没有发布大量广告，主要采用了机上杂志和夜间电视广告等媒体。针对企业管理人员和私营业主，雅阁零售价定为29.8万元。雅阁作为在国内生产的优质轿车，价格比同档次的进口车型低25%。在中国，轿车价格相对於其他国家非常高，“新贵们”认为中国产的雅阁因拥有世界级的产品质量和世界最先进的技术而物有所值。

雅阁一推向市场即供不应求。滞延交货的订单一度达到2万辆，雅阁的实际市场售价为35万元，比厂家的建议价格29.8万元足足高出了17%。本田雅阁分别占有中高档轿车市场和整体轿车市场的28.9%和7.3%的份额。公司从1999年3月开始生产雅阁豪华车，到2002年3月已生产了超过10万辆。2001年，广州本田预计实现了120亿元的销售收入和45亿元的税前利润。2001年，公司生产了51058辆车，原定5万辆的年产量目标提前4年得到实现。

在不到3年的时间
，广州本田累计产量超过了标致在过去12年中的总产量。尽管本田的竞争对手忙於扩大生产能力而亏本运作，广州本田在最短的时间即实现了盈利。事实上，本田宣布将其2001年的全部盈利追加投资扩大生产能力，预计到2003年春天可以达到12万辆的生产规模。广州本田是在中国市场上盈利的几个汽车制造商之一。
分销体系和服务网路

在广州本田开始销售以前，汽车制造商主要通过国营批发商销售产品。而售後服务则由其他国营服务企业承担。因此，制造商与最终用户之间缺乏直接的联系纽带。广州本田是第一个打破传统体系的企业，它建立了自有的销售和服务网路。广州本田通过控制销售和服务体系来建立与最终用户之间的终身联系。

广州本田展销厅建立了结合汽车销售、售後服务、零部件供应，以及资讯反馈等功能於一体的4S销售服务体系。宽敞明亮的展厅设计成为全国范围统一的CI标准，顾客可以轻易地辨认出来。为了处理事故车辆，部分展厅还开设了24小时应急热线。展厅可为客户提供一个舒适的购车环境、一整套非常专业的售後服务和原厂配件。到2002年5月，展厅的数量已经增加到114个。

所有的展厅均由特许经销商经营，通过广州本田的审查而成为授权经销商。广州本田负责服务和技能培训，从而不断提高经销商的服务和技能水平。广州本田尽一切可能地强化与经销商的关系与企业形象。

单击上面文本框即可复制文本框内的文字，方便您推荐给您QQ上的好友，记得常回来看看哦！　　

上一篇文秘：竞争策略--麦当劳VS肯德基：战略对决

下一篇文秘：中国企业要重视创新和集成

【声明：本站所发表的全部或部分内容仅代表个人观点，与本站无关，谢谢合作！】

　　广而告之