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----燕京的并购竞赛导致的集团业务庞杂，对资讯化提出了很高的要求。
----“我1993年刚来时，燕京的规模只有现在大厂的八分之一。”北京燕京啤酒资讯中心主任谢广军指着展览室中燕京总部厂区楼宇微缩模型感慨地说。

----1980年由原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的北京燕京啤酒集团公司，20多年来发展迅速，从建厂时投资640万元，年产量1万吨的小型啤酒厂，发展为现有固定资产72亿元、员工21000人、年产销量超过200万吨的中国啤酒行业吨位最重的“航空母舰”。在最新公布的2003年业绩中，1～10月份啤酒产销量为203.29万吨，同比增长5.71%，销售收入47.3亿元，同比增长4.52%。今年上半年，燕京在全国的市场份额占有率超过10%，华北达到45%，北京85%。

----燕京的高速发展在12月7日“燕京啤酒2003年管理成果发布及品牌价值发布会”上再次得到证实。在今年由国家工商部门授权的北京名牌资产评估有限公司对国内品牌价值的最新评估中，燕京品牌价值为90.28亿元，较去年增长46.58%，列居国内知名品牌第11位。发布会上的另一大亮点则是这个国有一级企业今年10月成功完成了IT建设的新专案──ERP管理系统的开发实施，并通过资讯化手段进行“管理克隆”真正给企业带来了效益。今年燕京外埠企业在总部管理融合的效应下，开始大面积盈利，1～10月份外埠企业向总部贡献利税超过了1.4亿元。

----克隆管理
----燕京目前拥有下属控股子公司（分厂）22家，其中包括啤酒生产企业16家，相关附属企业6家，分布在中国的华北、华东、华南和华中地区；还以叁股的方式进入了清华紫光科创、泛华协和医药、中科生物等6家高新科技企业。燕京在大量收购、并购各地的企业的同时，为了保障收购的成功，资讯化在其中扮演异常重要的角色。

----在资讯化的平台上，燕京啤酒集团下属20多家分公司的管理水平与管理方法在资讯化的平台上得到了实现，使集团公司制定的“五统一”的原则，即：“统一工艺管理、统一原材料采购、统一商标管理、统一商品定价，统一市场管理”在ERP系统固化的流程和叁数的设置支援下快速成为可能，有效地实现了燕京管理思想的传播与管理方法克隆。

----北京燕京啤酒集团公司副总经理丁广学谈到：“实际上我们并购一个企业後，除了派高管的团队到分厂，很重要一点就是把系统带过去。利用资讯化手段将管理从总部快速复制到地方，资讯化为企业的发展起了非常大的作用。”

----通过在资讯平台进行“管理克隆”，能直观快速地帮助分厂的优化管理，避免漏洞。一家分公司在兼并以前用的是一套销售开票软体，在DOS系统下运行，虽然实现了票据的列印和基本的查询功能，但大部分报表是由人工制作，效率比较低。兼并後，通过对原有的业务流程进行整改，在实施销售电脑管理系统过程中发现，原来的业务流程中销售系统与包装物管理系统没有相互的验证与制约，在人工衔接过程中存在管理上的漏洞──所有单据都是手写票据，无法做到票据一次性使用的监督和控制，不法分子容易就可以利用这个管理弱点对票据进行涂抹、造假或票据重复使用。以前就曾有人在上午从开票处开出了提货1箱的单据，下午在票上稍作修改就提走了1000箱。过去对於客户丢票事情也很难解决，通常只能由客户自己承担损失，现在ERP系统就很好地解决了这一难题，有系统资料记载，客户发现丢票及时挂失，再补张单据就可以了，因此燕京还拉了不少的回头客。此外，在实施ERP管理系统之前，销售费用管理不够规范，销售量由人工统计，并以此来确定折扣金额，使得折扣比例事实上变成人为控制，管理漏洞非常大。

----在实施ERP後，燕京的内部管理体系的规范性和资讯的透明度大大增强。企业的销售业务资讯实现了资料共用和资讯的有机集成，各部门可以根据管理需要和相应的许可权及时、准确地获取财务、业务以及管理资讯。票据只要录入保密资讯系统就会自动显示该票据的全部真实资讯，票据的真伪当即就可以识别，杜绝了利用假票骗取企业利益现象的发生。

----ERP很快得到全集团上下领导的认可和积极推广。燕京还利用榜样的效应，让成功实施资讯化的分厂领导亲自到别的分厂做资讯化的推广工作。谢广军解释说：“不是企业缺人，而是这样做的示范效应非常大。比如赤峰啤酒厂资讯化实施得非常好，我们就让赤峰的资讯主管去别的厂帮助实施，这对别的厂就是非常大的鼓励，对资讯化也是非常好的促进作用。”到目前为止，所有的分公司都使用了与总部统一的财务管理系统，及相同的科目设置和管理方法，并且实现财务联网。在传播燕京管理思想的同时也加强对分公司的监管力度。另外有9家分公司已实施了供应链管理系统，在实施中，对各分公司原有的业务流程进行调整，使其符合总公司的管理要求，统一基础设施，统一业务管理方法。

----磨剑的10年
----燕京一直都很重视企业管理，集团的管理制度就有厚厚的9大本。但由於企业庞大，分支众多，不利用资讯化手段很难进行精细的管理。燕京啤酒集团公司董事长、总经理李福成非常清楚资讯化对於燕京的重要意义：“随着企业不断扩张，燕京一直在逐渐加强资讯化投入，深感如果不加强资讯化我们会在控制企业上力不从心。比如20多家分公司在财务等方面全采用手工报表那是很难想像的。另外，在采用资讯化手段後对防止不法分子投机取巧、简化办事手续、优化流程等方面都十分有利。而且燕京在引入现代化管理观念上也要能够跟得上时代，这样才更有利企业发展。”

----燕京的资讯化建设从1993年起步，率先在财务部进行财务电算化革命，为燕京的资讯化开了一个好头。据财务部负责人介绍，由於实施了财务资讯化，集团财务部的工作效率明显提高。在最忙的时候，财务部每天要处理的各种业务、单据、凭证多达6000多张。但10年来，财务部门始终保持着日事日清。决策层随时都能掌握各部门的业务情况。不仅如此，财务部通过资讯系统对财务资讯和历史资料进行统计、分析，还为产品的季节性生产和区域性销售提供大量的决策支援。

----1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立了江西燕京啤酒有限公司，打响了进军全国市场的第一枪。自此，燕京终於走出京城，开始了开山劈水、全国“垦荒”的历程。为适应跨区域作战，当年，燕京便与用友签订合作协定，根据燕京的实际需求实施包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模组在内的燕京啤酒销售管理资讯化工程，这次面向销售的资讯工程的实施为燕京的市场扩张奠定了良好的基础。

----我国啤酒工业在1979年後开始蓬勃发展。在经过近20年的竞争後，中国啤酒业从“小国寡民”的“春秋时代”，进入到诸侯割据、群雄逐鹿的“战国时代”。步入新世纪後，战国纷争的格局又逐渐演变成青啤、燕京、华润“三强”鼎立的态势。燕京在1999年後在全国各地并购16家分公司，生产规模日益扩大、产品种类增多、地理位置更加分散、销售市场迅速延伸，公司在运营中产生的信息量快速增加，公司内部资讯的传递、生产过程的控制等也出现了一定的困难，手工处理方式带来的各种弊端开始暴露出来。2000年燕京开始制定新的战略目标：将企业管理与电脑技术、网路技术、资料处理技术相结合，将当代高新技术应用於业务流程管理与控制中。2002年5月燕京再度与用友联手开发燕京啤酒管理系统，主要针对销售管理、采购管理、存货管理、财务管理等进行了整合。

----对於此项ERP系统的实施，燕京和用友都投入了相当的人力和物力。由用友ERP专案组与燕京资讯化中心共同组成的燕京资讯化小组成立，进行全面的需求调研，分析以往资讯化成果，总结新需求，最终形成整体解决方案，项目组人员累计加班超过了1000小时。谢广军在谈资讯化建设感受时说：“就是累，非常非常累，而且有风险，实施过程中压力很大。”在系统正式上线当天，当新系统开出第一张单子时，谢广军激动地大声喊叫起来。

----由於深知实施ERP存在一定风险，燕京在资讯化建设的宣传方面十分低调，实施过程中一直不肯透漏项目的进展。直到今年11月12日召开“燕京啤酒用友ERP-U8专案实施验收会”时，燕京的相关领导才对燕京的资讯化建设做了公开的肯定。北京燕京啤酒股份有限公司副总经理丁广学在验收会上这样看待燕京的资讯化建设，他谈到：“资讯化对企业的价值是要实用，要解决关键问题，而不是为了形象和某种层次上的包装，我们是要拿这个东西解决关键效率问题，解决人员规范问题。从这个角度讲，燕京是导入ERP管理而不是导入ERP软体。”燕京领导人对ERP的务实理解使得企业在实施系统的风险大大降低，让这个在资讯化进程中磨砺10年的企业实实在在地尝到了甜头，除山东两厂外燕京外埠公司全部盈利就是最好的例证。

----燕京资讯化建设的成功得益于全集团上下的通力协作。燕京总董事长李福成就给予资讯化工作极大的支援。在每次人大会上李福成都要与用友总裁王文京聊聊资讯化，两人已成为十分要好的朋友。此次ERP项目的每一笔单子都是李福成亲自签署的，他曾跟王文京开玩笑说：“我什麽时候签过这种小合同。”在做ERP一期时，一个部门领导非常不合作，李福成听闻後大怒，当即把他撤了职。

----有了领导作表率，燕京的职工也对资讯化专案非常支援。在ERP系统上线前期，采购部需要对所有的大约2万余种物资重新整理，全科30人，共花了将近3个月的时间。他们丝毫没有埋怨，反而对ERP实施非常支持，他们说，虽然前期要做大量的准备工作，但系统规范了采购的定价的过程，过去在采购上说不清的事情全部明白地显现在系统中，省了他们很大麻烦。在一家外地分厂，在听取了燕京总部的管理方法的介绍和对业务流程的分析後，分厂老总只说了一个字：“改”。

----燕京集团将按照十五规划，除将啤酒主业做好外，还要将市场扩延至生物制药、矿泉水、茶饮料、调味品等相关行业，资讯化的建设在今後将会越来越重要。谢广军说，燕京的第三期ERP系统工程马上就要开始了。

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