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　　集团公司在创造价值中的四种模式

集团公司在创造价值中的四种模式

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集团公司（母公司）在创造价值中有四种模式：
1、单线影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。
2、关联影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。
3、职能和服务影响，指母公司为其下属业务单元提供职能领导和高效的服务。
4、集团发展活动，指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。
尽管上述四种模式有部份重叠，但由於在母公司创造价值过程中有不同的侧重点，区分它们还是很有帮助的。
单线影响
单线影响是母公司控制影响每一个业务单元的战略和绩效，把业务单元看作是利润中心，母公司对在所涉及的业务直接施加影响。甚至有的母公司如汉森公司和下属业务单元之间有一个尽最大责任的分权缔约，它涉及到审核和监督业务单元的基本绩效目标，审核重大的资本费用和任命、撤换业务单元的关键管理层。这些活动本身来说对业务单元产生了重大的影响。然而，还有许多集团公司更是在广泛的范围内施加影响，诸如产品�市场战略，价格政策和人力资源发展等等。母公司所涉及的活动范围反映了分权缔约的本质。
在许多公司中，单线影响具有重大的作用，然而我们的研究表明尽管母公司的单线影响对绩效至关重要，但它经常被忽略或低估，对母公司单线影响的注意是理解集团战略的基本。
母公司通过单线影响创造价值的同时，它也能降低价值。如制定不适宜的目标，在值得做的项目中拒绝投入资源，批准无价值的投资和任命错误的管理者等等，母公司通过这些活动对业务单元有巨大的负面影响。价值创造的潜力必须一直和避免价值降低的风险保持平衡。
现实中最大可能的情况是母公司通过其单线影响而破坏价值。在多元化的组织中，母公司的管理者通常对单个行业只投入一小部份的注意力，而在各个业务单元的管理者则全力以赴於本行业。为什麽母公司管理者凭10%的时间就应该审核改进业务单元管理者付出100%的努力而作的决策呢?这个我们称之为“10%与100%”的两难问题。
成功的集团战略要求找出能克服“10%和100%”问题的方法，通过其单线影响来创造价值。然而，鉴於实例，我们必须理解集团公司所处的环境。
关联影响
许多集团公司要求通过其在不同业务单元之间的联系/关联上施加影响来创造价值。通过公司决策制定和结构、政策和指导、转移价格机制和个人的影响，他们鼓励和促进业务单元间的关联，而这种联系在单一行业的公司是不会发生的。通过这种方式，母公司从获得“整体”利益而不是“部分的和”中创造价值。无论是否所有的业务单元都受益，还是一些受益而另一些受到损害，目的都是通过影响单元彼此间的关联方式来释放纯价值，这就是协同的概念。
但是协同也有许多令人失望之处。母公司促进关联的努力往往显得力不从心或者低效率。同样地，母公司也许会导致不经济、不公正的关联。在现实中，大多数关联的动机都让人们觉得关联影响的价值通常高估，因而寻求协同的意愿在许多公司的集团战略中居有突出的地位。
关联影响创造价值的困难来自另一个两难的问题。每一个业务单元的管理者在没有母公司介入的情况下都愿意和其他的业务单元关联，他们确实也经常这麽做。为什麽母公司的管理者还要去发觉关联机会?令人惊奇的是公司常常想获得的协同往往并不那麽令人满意，另一方面，各个业务单元的管理者出於自发的利益而导致的关联却效果较好。我们称此为“精明的自私”两难问题。
然而一些集团公司尽管“精明的自私”存在，但他们还是通过关联影响成功地创造了价值。
职能和服务影响
在集团公司中，运用母公司影响主要是总经理和高级一线管理者的主要职责。然而，通常在母公司中也有一些集团的职能和服务部门。这些部门也可以通过为下属单位提供职能领导和高效的服务来创造价值，他们也可以起到单线和关联影响的作用。这些职能和服务部门在一些公司中举足轻重，这使得我们不得不把它作为价值创造的来源之一而单独地加以研究。
集团职能部门创造价值的程度超过了他们所能提供和贡献的影响。很显然，业务单元从中的受益必须大於保持这些职能部门的成本。如果集团部门所提供的服务超过业务单元自身提供或从外界购买，那麽它就能创造价值。一些公司坚信，在创造价值中，集团的职能和服务有基本的作用。
但许多人对集团臃肿的机制所创造的价值有所怀疑，精减集团职能和服务部门的呼声也越来越高。在许多公司
母公司职员创造管理费用和官僚主义多过他们的价值，常见的情况是业务单元把他们看作是高高在上的、低效和障碍。
精减职能和服务部门的趋势带来了另一个两难情景：母公司职员所面临的困难背後，外部专家在自身的领域，诸如市场研究、生产建议或战略计画等等，都能提供高效的服务。为什麽集团公司闭门造车的职能部门能够创造价值，如果外部专家以第三方的角度也能承担类似的任务，提供高效的服务，这种情况又会怎样呢?这种“击败专家”的两难情景导致许多公司裁减大量的职能部门和服务。
但是，有一些公司却坚信母公司职能部门的价值。为了理解他们的集团战略，我们必须知道他们的职能部门和服务是如何击败专家而创造价值的。
集团发展活动
母公司通过影响已涉及的行业组合可以改变它的构成。集团公司可以收购或出售业务；它也可以通过合资创建新的业务；或者联合或分离业务以重新定义业务。这些活动对现有的业务单元影响巨大，它改变了组合中的业务。集团发展活动也能够创造或降低价值。这种价值简单地说不同於前三种的地方在於母公司是把新的业务引入组合中所创造的价值。
许多集团公司坚信他们在集团发展活动中能创造价值，例如廉价收购业务，创建新的企业提供未来增长机会，重新定义业务使得它们在市场上具有更强的竞争力。然而，我们发现这些活动也常常不奏效。母公司收购业务时得不偿失，创建新的业务增长乏力，错误地定义业务。研究表明大多数收购、新业务和业务重定义在创造价值上是失败的。集团发展在创造价值上也有两难的情景：为什麽这些活动能战胜强烈反对的机会。
然而成功的集团战略通常包含了集团发展活力。我们最终的问题因此要关注于他们成功和克服“战胜机会”两难情景的条件。

价值创造的条件
对许多公司的研究使我们得出这样的结论：大多数集团公司在创造价值中是失败的，我们所定义的两难问题说明了为什麽母公司在创造价值时困难重重的基本原因。然而，还是有一些公司的集团战略在创造价值的活动中取得了成功。那麽在什麽条件下集团战略才能成功地创造价值呢?
对集团战略创造价值来说有三个条件必须满足：
1、母公司有能够提高组合中行业绩效的机会，而且母公司必须察觉这些机会和他们在实现机会中起到的作用。换句话说，集团战略必须基於和配比集团机会。
2、公司必须有配比实现这些机会的母公司特徵。它必须有特别的特徵结构，体制或过程；职能、服务或资源；人才或技能等等配比机会而导致创造价值。
3、公司没有导致价值降低的母公司特徵。特别的，在公司的分权缔约中没有鼓励和导致破坏价值的地方，母公司风格要和涉及的业务相适应。
集团机会
母公司创造价值必须有提高组合绩效的机会，而且母公司在实现中要起基本的作用，两难问题隐含了业务单元管理者比母公司在作此类决策时处於更有利的地位。
例如对单线影响价值创造来说，改变战略的机会将导致提高效果，而且这些机会不能被业务单元管理者在没有母公司影响下获得，对关联影响创造价值来说，在业务单元之间必须有能受益的关联，母公司有清除阻碍关联的能力。对职能和服务创造价值来说，使用他们的服务和功能必须有助於提高绩效的机会，而且业务单元不能使用或发现外部专家的建议。对集团发展决策来说，母公司需要通过组合构成的改变发现提高绩效的特殊机会。
但是发现这些机会是较困难的。通常，业务单元中有能力的管理者可以提高自身业务的绩效，和其他业务单元建立相互受益的关联，建立或雇佣专家人员。在基本的情况下，母公司创造价值仅仅存在於那些业务单元管理不能尽职责的情况。更进一步来说，毫无理由可以假定收购或出售业务或创建新的业务从自身来说可以创造价值，这是因为市场上为公司控制的竞争意味着价值创造的范围是有限的。在许多例子中，母公司很少能为动作良好的业务单元提高绩效。
然而，母公司创造价值的机会也能大量地发觉。在单个行业的管理者也许能力较低，竞争力量也许还不能够淘汰他们。外部资本市场在理解某些行业时困难重重，也许不能提供适合的资金支持。在管理者的个人利益和所有者之间的冲突比比发生，特别是股东做出的决策往往不是最优的。在业务单元间的关联阻碍，诸如资讯的缺乏、相互怀疑和缺少联系等，都能阻碍关联的发展。在上述这些情况下，业务单元也不能达到最优的绩效，而对於母公司来说就有一个创造价值的基础。
母公司可以进一步地建立单个业务单元不能拥有的技能或资源。例如：公司的品牌有特殊的权威和优势，或者集团总裁熟悉广泛范围内的行业情况。即使动作良好的业务单元也不能期望自身拥有与母公司同等的技能或资源，而且，一些母公司还建立起了特别的集团发展技能，因此独一无二的技能和资源为集团公司提高绩效提供了基础。
在这种情况下，母公司就在机会克服两难问题创造价值了。然而，对任何一个集团公司来说，关键是如果集团战略集中於业务内的特殊机会，那麽它将只能创造价值。BTR公司的战略集中于发觉机会改善行业中的边际利润。母公司之所以需要集团战略是要为业务单元发掘真正的机会并助于实现机会。
由於两难问题的存在，母公司缺乏对业务单元发掘价值创造机会的关注使得母公司降低价值多於创造价值。这些母公司也许会认为他们能为业务单元提供一个有见地的而公正的第二选择，从而为当业务单元的目标和绩效进行论证和出现问题时进行干涉等。但是，在这种情况下，母公司有价值意义的干涉机会很少公正，远远偏离他们的干涉初衷。仅仅只有基於集团战略关注于集团机会的集团公司才能创造价值。
集团机会相应的母公司特徵
集团机会的存在是必要的，但不是创造价值的充分条件。而且，母公司还必须有从机会中实现价值相应的技能、资源和其他特徵。
机会的特点决定了母公司的特徵。例如，在BTR公司中发现了那些通过更好地理解成本和边际构成而提高他们单线影响绩效的业务单元需要母公司有严格的利润计画控制。那些从专家技术技能受益的业务单元需要一个有相关技能的母公司，如3M公司。一旦机会的特点很清楚了，需要什麽样特徵的母公司就很明确了。为了创造价值，母公司必须有与机会相匹配的特徵。
如果提高的机会得到了实现，那麽价值也会被创造，价值大小取决於母公司特徵的匹配程度。如果没有相应的母公司特徵，即使定位於巨大的集团机会的集团战略也会失败。近年来许多公司认识到在业务单元共用是一个巨大的机会。对那些最适合的母公司特徵实现既定的机会时，创造价值也是最大的。
价值降低的避免
然而母公司在创造价值的同时，降低价值的风险随之并存。母公司也许想通过促进灵活的预算目标来创造价值，但母公司拒绝正确的投资目标或促进无意义的关联，这些都能降低价值。母公司可能知道并去实现在两个业务单元间的协同机会，但由於对一个或两个业务单元都施加不正确的单线影响而降低了价值。一个集团公司也许拥有对某些行业成功至关重要的专家职能部门，但母公司迫使这些业务单元服从错误的整体战略或使其他根本不适合此项职能的业务单元去使用从而使价值降低。仅仅只有价值降低的程度减少到少於价值创造才能产生净价值。
当一个或多个母公司特徵和运作不良的行业匹配程度低时，价值就会被降低。基於错误理解业务单元中成功因素的智力结构（Mental
Maps）；为业务单元制定的计画和预算负担太重或太吝啬；中央职能不拥有与业务相关的技能等等，这些都是我们经常碰到价值降低的例子。而且，在一个业务单元中能创造价值的母公司特徵可能会降低另一个业务单元的价值。风险高和长期的投资对於像石油开采行业会创造价值，但对其他行业可能不利。在RTZ公司的业务
一个完整的、系统的资本费用支出表是创造价值的关键，但却不适合Dover公司。在ABB集团的业务单元中，一个复杂的榘阵结构是创造关联价值最好的方式，但可能会降低BTR公司的价值。
减少价值降低的方法之一是广泛地分权於各个业务单元，限制母公司的卷入，尽可能和特别的集团机会相关。然而有少部分的母公司职责不能被委派，这包括任命业务单元的总经理、审核基本绩效目标和监督实施、协调单元间的争斗。而且，许多母公司感到不能或不愿卷入太多业务。在实际中，分权并不是避免价值降低的唯一工具。
为了避免价值降低，母公司必须对业务单元有所“感觉”。这种“感觉”意味着母公司对业务单元了解的直觉，母公司清楚对业务单元成功的关键因素，而且能判断业务单元是否按轨运作良好还是需要方向或管理上的改革。因此，母公司应清楚地知道什麽时候和如何施加它的影响，当运作良好时不去加以干涉，就能避免价值降低。如果业务单元不需要干涉，那麽证明以前的影响是正确的。对单元有“感觉”的母公司也将知道什麽样的管理系统和程式，什麽样的职能和服务是最适合的。所以它可以避免实施不适宜业务单元的母公司风格和评判。
对业务单元的“感觉”通常依赖於个人管理经验的程度。典型的高级管理者在他们的职业生涯中积累了一定类型的行业经验，是能够避免这些行业中的价值降低，但易於降低其他类型业务的价值，这是因为对其他类型的行业不熟悉和没有一个好“感觉”。
为了创造净价值，母公司必须避免和业务单元不匹配的母公司特徵。而满足这种要求就需要对组合中的所有业务单元都有丰富的“感觉”。
集团优势的条件
对集团优势来说，价值创造的条件是必须的。但不是充分的。为了比竞争对手创造更多的价值，公司必须：
1、集团战略的目标定在竞争对手忽略的集团机会上，或者比对手更能提高，或者母公司对自身的作用理解区别于对手。在第二章中，我们已提到了“价值创造洞察力”一词指的是基於集团战略的成功公司中价值创造机会的百分比。
2、母公司特徵比竞争对手适合实现这些机会。我们称之为特殊的母公司特徵。在第二章中，我们提出渴望获取集团优势的集团公司必须发展一些特别的母公司特徵。
3、比竞争对手更清楚地理解业务单元中的价值创造洞察力和特殊的母公司特徵，而导致价值降低的不匹配的母公司特徵能够避免。在第二章中，我们把那些母公司能够创造价值和避免价值降低的业务单元称之为“心脏地带的行业”。获取了集团优势的公司都对他们的“心脏地带行业”十分熟悉，更加高度关注於此类行业。换名话来说，集团战略比竞争对手更好地保持了与母公司特徵相匹配。
我们可以用上面三个条件简单地概括成功的集团战略，我们称此为集团优势（parenting advantage statement）。

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