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　　实施信息化提高竞争力（二）

实施信息化提高竞争力（二）

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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应付帐的管理也许更能说明信息化给我们带来的流程变革、效率提高以及业务监控的加强。
　　没有信息化之前，我们的采购和财务完全是隔离的，采购计划财务不清楚，财务只是在采购入库后才通过库房传来的入库单知道这笔采购已经发生，从而产生估价应付，以后采购根据他们自己掌握的付款条件去财务借款、报销，财务再分别产生借款、核销借款和应付。可以看到在这样的流程中财务完全是被动的，不了解采购计划、到货计划当然无法有效地实施应付帐管理和合理地安排资金。

　　再来看看信息化以后的应付款流程：事实上采购在提交完他的采购订单后，就没有任务了（当然他要负责催货）；货物入库后，系统会自动产生应付，以后财务按照采购订单的付款条件直接付款给供应商，供应商寄来发票后财务再自行核销。

　　可以看到这个信息化流程不仅大大简化了原有的流程，减少了采购与财务之间的穿梭往来，极大地提高了效率，而且由于采购和财务之间“墙”的推倒，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞，也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。

　　4、精准的预算管理
　　这样的制约和监督其实不只是针对采购的。公司的所有环节，所有部门同样如此。这就是大家经常说的财务应该对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。

　　正是由于信息化所提供的手段，使得我们能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作。并且能够做到按月分解和及时调整，这样就给我们每一块的负责人都有一定的经营压力，不管是创造收入的销售部门、产生利润的事业部门，还是只有支出的职能部门，在联想的经营观念里，经营意识和客户意识是最核心的两根支柱。

　　联想很早就有预算，但是预算不能很好地起到对业务的指导和制约作用。原因就在于不能实时地去对照、检查。随着信息化的逐步深入，目前我们已经完全能够做到让每一科目的费用都能够实时报告到他应该承担责任的部门负责人，并且可以和它的预算进行比较，及时提出预警或禁止信息。还有业务部门负责人可以在月中任何一天获得截止当时的收入、毛利、净利的粗报表，便于他及时了解经营情况，作出判断和决策。这就做到了财务对业务的实时监控和提供决策支持。

　　5、快速的财务报表
　　其实能够做到这样的事中实时监控，也就意味着比较容易做到事后的准确和快速核算。ERP实施之前，我们每到月末，财务部得有70人加班加点做核算，即使这样我们也要30天才能得到一份并不十分准确的报表。

　　而今天我们共有44个独立核算法人单位（或独立分支机构），15个独立核算的事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个成本中心。每月产生20几亿的营业额，4万多张订单，四五千笔采购，三四千笔费用。现在每个独立核算法人单位（或独立分支机构）的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可出来。集团按法人单位统计的横向合并报表和按事业部业务统计的纵向合并报表，在月末结算日以后的第5天就可完成。

　　不但如此，由于我们的组织架构和业务种类也比较复杂，这个信息系统也能支持多种组合的核算方式。比如，我们是先分业务群，业务群下是事业部，每个事业部还有多个产品。这样就要求系统能够支持到产品的核算，能够算得清我们的每一种产品的利润情况，当然也可以给出按事业部和业务群的核算结果。另外由于我们的各业务群业务性质不同，有的按产品核算，有的还要按项目核算。比如，我们的IT服务业务，就是按一个用户项目，我们的收入以及人员开销情况进行核算。再有就是由于我们实施矩阵式的管理，也就是说，业务群还会在很大程度上共享公司的某些资源或平台，比如各地区的分公司就是集团统一建设的，但是各业务群都可以在这个平台上开展业务，因此在核算时同样的人力资源成本和费用就会被分别核算进本地区平台的报表和相关业务群的报表。像这些复杂的核算和报表计算，没有强大的信息系统支持根本是不可想象的。

　　6、集中的财务控制
　　同时这样的财务信息化系统和报表制度也能解决如何有效实施监控，避免分、子公司主观的或是客观的“造假”行为的问题了。因为整个集团是一体化的，下级对上级是透明的信息化系统，因此无论是全世界哪一个地方发生的业务或是开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就能被总部财务所跟踪；各地方分支或核算单位可以在自己的权限范围内形成自己的报表，同样的报表可以同样在总部同步生成，这样除了在原始凭证上做手脚外，在其他帐目环节上弄虚作假的可能性大大减少。此外还有一个有利的监控因素，就是所有的原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下记录，而且容易回溯。如果进一步实现了电子商务，像联想今天，我们大多数的销售单据都是在用户端形成的，我们的销售人员根本不接触销售票据和资金，采购订单一发出就由财务监控和执行了，当然就更加减低了作假帐和腐败的可能性，大大减低了企业的经营风险。

　　7、财务信息化的特点
　　因此，通过这样透视联想的财务信息化和我们的ERP系统可以总结出它有四个特色：
　　一是集成的。财务和企业的产、供、销各环节是完全集成，并能产生互动的，整个集团是一体的，不管你有多少个分支机构、在什么地点、多少种业务；

　　二是共享的。所有的原始数据都只有惟一的一次输入，然后就能为有权限的人“通透”地共享，部门之间的墙被拆除了；
　　三是实时的。每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成；
　　四是精准的。它要求每一次作业都要么是Yes，要么是No，是准确的可量化的，流程定了就不能随意改，同样的数据就会产生完全一样的报表。
　　以上是财务的信息化，下面再总结供应链的信息化建设与运作。
　　（二）创新供应链运作模式，保证对市场的快速反应
　　传统的计划体制企业或是比较成熟行业的企业，营销模式大多是按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么以填补库存，然后按库存进行销售，销售就是推销库存。我们以前也是这个模式，但后来我们发现计算机产品就像是新鲜水果，产品更换得特别快，如果继续以前的那种营销模式，市场已经变了你却未必能发现得了，就算发现了你也未必能调整得过来，这样就很容易产生积压，同时也不能快速地满足市场的需求。比如原来相对高端的产品需求不大，库存也不大，销完了要补充，在你的生产计划中也排不到优先位置。但其实可能市场已经变了，原来高端的产品已经变成中低端了，变成主流产品了。你反应慢了，你的销售还在推销原来的那些中低端产品，但卖不动，没有人来告诉你市场变化的信息，因为你的离市场最近的销售人员的任务是卖库存，不是接订单，不是传回用户的信息。

　　因此，我们所设计的模式是按市场供应、按订单生产，变企业“推”为用户“拉”。用户、代理商不用考虑我们库存有没有，只管把他需要的产品（过去是我们的产品目录中有的，未来甚至配置也可以自选，完全个性化）订单交给我们，然后我们的供应系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。这就是我所提到的后面适应前面、难度留在后面、后面要保持对销售前端的弹性。为了满足这些要求，我们的生产模式是安全库存结合按订单生产。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，以便快速供货，安全库存可以用长流水线生产。不在安全库存的就按订单生产，按单生产要求我们具有单元生产的柔性方式，目前我们的54个单元可以同时生产54个品种，小批量，多批次。

　　但这样的营销模式最核心问题还是怎么样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。换句话说，后端供应系统如何准确地预测市场销量，同时怎样在市场发生变化后快速作出调整，这两点成为我们考虑供应链信息化的根本出发点。

　　我们希望建立一个科学的模型，能够不但预测短期（1—4个月）的市场需求，也能预测中长期（4—12个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，当然这个模型的输出结果只能作为决策参考，面对市场没有什么模型是万能的。最终决策还要依赖人在这些参考数据基础上的判断。

　　利用这样修正以后的预测，我们可以产生采购计划。采购计划除了利用这个销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。

　　而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入我们的订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。

　　同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到我们的销售预测模块中作为输入参考。
　　再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了我们完整的供应链信息管理系统。有了它就能够满足前面我们所希望的一是准确预测、二是快速调整的供应要求。

　　没有这样的系统以前，一是我们没有渠道快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接的信息，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息要滞后好多天；二是就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要好多天，因此决策往往是滞后的。但有这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块我们就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，这就是信息的“通透性”带来的优势。

　　（三）推动服务创新，提高客户满意度
　　企业的市场化机制除了体现在供应环节以外，客户关系环节也是必不可少的。如何有效地把握客户的需求，如何满足客户需求，是提高用户满意度、增强企业竞争力的关键，信息化在这个过程中发挥了不可替代的作用。

　　一些企业在开拓市场时常会碰到这样的尴尬情况：一个新来的业务人员千方百计地和一个大客户的采购主管建立了联系，对方却说：“你们的某某以前经常来，后来我们要采购却找不到他。”回去一问，原来某某不久前调离了。

　　大家知道，每个企业都有不少的客户，对这些客户的管理都装在我们企业每一个员工的脑子里，而且如果同时和一个客户打交道的有多个人的话，那每一个人脑子里装的东西都不一样，企业的客户资源不能得到充分利用或是有效地协调。

　　联想通过构筑客户信息数据库，建立企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问（不论是网站、电话还是现场）都被记录下来；用户的每一次购买行为也会被记录下来；企业不同部门的人对用户的拜访也被记录下来；客户的咨询服务只要拨通同一个电话800—8108888就会自动转接到相关人员那里，而且此人能够立即获取这个用户以前的购买和服务的记录，便于向客户解答；企业也可以利用这样的系统主动去了解用户对企业的需求和对产品的满意度，并有针对性地去维护一些大客户的专用网页并提供他所愿意要的相关产品，从而大大提高企业的效率和客户满意度。

　　我们有一个客户服务中心，这个中心是了解用户使用需求、购买需求和服务需求的一个窗口，也是我们为用户提供优质服务、提高客户满意度的运作指挥中心。我们的要求是，一个“窗口”、“一站式”满足客户的需求，无论是咨询、购买还是维护需求。这就要求我们的接线员不再是传递问题的“二传手”，也不再仅仅是咨询专家，他就是销售员，他就是服务的调度员。不久以后，随着我们的信息系统的进一步优化，我们将能够做到这一点。接线员在了解客户需求后，可以分别转向咨询、销售、服务或意见几个组，销售可以根据客户的喜好再选择立即购买、送货后付款或是向他推荐就近的专卖店或代理商。服务如果是电话解决不了的问题，接线员可以立即通过信息系统发现他最近的上门服务点，了解工程师的资源状态后，并征询用户意见做好上门服务安排。

　　同样，客户关系也会是和企业的其他环节的信息系统有机连接的。比如，车间管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，以便于服务时掌握。同时客户关系所产生的用户维修信息也会传递到生产和质控系统供他们分析判断、不断改进产品质量。

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