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　　尤尼克劳的成长战略

尤尼克劳的成长战略

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99年日本零售企业业绩显示，“尤尼克劳”的FAST
RETAILING公司的营业利润超过了“伊藤洋华堂”（大卖场），名列日本零售业第二位，仅次於便利店的代表性企业“7-11”（SEVEN-ELEVEN），销售额达2289亿日元，是上年同期的206%；营业利润604亿日元，是上年同期的425%；营业利润率高达26%。
“尤尼克劳”对这样的佳绩并不满足，提出了更高的发展目标，即2002年销售额达到5000亿日元、营业利润1200亿日元，店铺达到600家，10年後的远期经营目标是力争超过世界最大的休闲服专业连锁店GAP公司。

目前日本零售业的情况是，百货商店和大卖场等都不很景气，而专业连锁商店却普遍上升迅速。但同样是专业连锁店，“尤尼克劳”的经营业绩远远好于其竞争对手“无印良品”，因此“尤尼克劳”的成功不仅是所处行业的原因，更是其经营理念和经营战略的成果。

一、主要发展战略

“尤尼克劳”的主要发展战略可分成三个阶段（如下表），即1984～1994年SPA（自行开发商品的专门店）战略形成期、1995～1997年业态和商品品牌多样化期和1998年至今的SPA战略重新构建期。以下从品牌、渠道和运作等三方面对各时期的战略做一分析。

1.1984～1994年：SPA战略形成期

“尤尼克劳”第一号店於1984年诞生於广岛，最初只是专营VAN等品牌商品的休闲服商店。在这期间逐步形成了SPA战略的基础，包括强化自有品牌的开发机能、确立店铺规格模式和构建起中央管理系统。

第一，1988年大坂商品部和1994年纽约办事处的设立，强化了自有品牌的开发机能，从而使自有品牌的比重到1994年达到了75%。

第二，确立店铺规格模式。该时期只开发了500平方米路边型店铺这一种店铺模式（图1）。通过统一店铺模式，将开店的费用控制在了6000～8000万日元左右，使後来大量开店成为可能。

第三，通过1988年导入POS系统和1990年导入PC系统，构建起了中央管理系统。正是以系统收集的资讯为基础，建起了公司本部对所有店铺商品结构和进货业务的集中管理。

2.1995～1997年：业态和品牌多样化时期

到了1995年，“尤尼克劳”基本完成了在日本中部地区的开店布点工作。在其他地区还有布点馀地的同时，为了获取更多的成长机会，该公司又开始了朝业态多样化和经营品种多样化的努力。

第一，品牌多样化方面，一是取得了NIKE和ADIDAS等着名品牌的代理权；二是开发了4个自有品牌。但是，品牌多样化的结果，导致“尤尼克劳”在商品结构上与其他休闲服连锁店的差异不明确，进而使已有店铺的销售额减少。1995、1997年度已有店铺的销售额同比下降约8%。

第二，随着面向家庭的业态
“FAMIQLO”和运动休闲服业态“SPORQLO”的导入，业态多样化取得了进展。但因为新业态的商品开发能力不足，导致业态间差异不明显，结果新业态的业绩远未达到目标。

第三，1997年“尤尼克劳”强化了资讯系统後，公司本部控制的精度大为提高。资料仓库的机能强化，实现了大类管理。但是，店铺数增加所带来的地域差异的扩大，导致库存积压和机会损失的增加。该系统并不能解决这些问题。

3.1998年至今：SPA战略重新构建期
业态和品牌多样化战略失败後，“尤尼克劳”调整了企业的管理层，制定了ABC革新计画（ALL BETTER
CHANGE），积极导入商品集中和单品扩销策略，实行业态集中和店铺模式多样化，推进分散型管理和QR生产制（QUICK
RESPONSE，少量高频度生产）。

第一，针对品牌多样化战略的失败，导入了商品集中策略。即从现有品牌中精选出一个予以保留，然後以复合媒体宣传扩大该单品的销售。这样品牌统一为一个，而经营的商品也从约300个减少至约200个，减少了约30%。营销宣传方式也从过去的单纯以派送单方式改为把多种商品的价格诉求作为广告重点，并以电视广告、报刊软硬广告和店内广告有机结合把单品作为广告重点。这种方式是从1998年冬季促销活动开始的，这年冬季单是棉夹克就卖了800万件。

第二，针对新业态的失败，导入了业态集中和店铺模式多样化策略。“尤尼克劳”新的管理层在实践中认识到，正是店铺模式多样化而非增加业态，才能扩大开店行动的成效。除了原有的路边型之外，又增加了闹市中心的都市型店铺(图3)和店中店型(图2)，现在正在开发铁路车站内的KIOSK型店铺。这样，“尤尼克劳”共形成了4种店铺模式。

第三，为了解决不同地域店铺差异的问题，导入了分散管理和QR生产体制。“尤尼克劳”自1998年起，把日本全国分成50个区域，引入区域营销以控制各区域的商品结构和定货。之後又放权给各店铺，建立SS（SUPER
STAR）店长制度，使店长能根据本地和本店情况做出销售预测，预测精度因此大为提高。进而强化了对国外生产工厂的控制，改多量低频度生产为少量高频度生产。现在“尤尼克劳”在中国有约50个协作工厂，在每个厂
都至少派驻一个人，以强化QR制，并督促提高产品质量。
二、“尤尼克劳”的优势和劣势分析
从以上各阶段战略展开过程的分析，可以知道“尤尼克劳”曾一度丧失了初期的快速发展势头，後经战略调整又重新构建了起来。这
就ABC革新计画後形成的业务系统做一个整理。
1.品牌策略、渠道策略和运作系统的超强业务整合性优势
“尤尼克劳”的优势是品牌策略、渠道策略和运作系统这三者相互强化融合，形成“销售扩大→利润扩大→店铺增加→销售扩大”的良性回圈。

第一，品牌策略和渠道策略的关系。实行业态集中之後，原来因业态差异所致商品结构上的增加就不再需要了，这样就使商品的集中成为可能，进而对单品营销投入大为增加，从而为商品集中策略的实施创造了有利的条件。

第二，品牌策略和运作系统的关系。通过所经营商品品牌的集中，可以提高对销售的预测精度。比如某类商品的柜台陈列在有多种品牌商品的情况下，单位时间内每一种品牌的销售额能达到多少，这样的预测是非常困难的；而如果只经营单一品牌，则预测就相对容易得多了。品牌集中策略也正是为了避免这一问题，分散管理和QR生产制的实施也因此变得容易了。

第三，运作系统和渠道策略的关系。公司本部在执行中央管理的时候，很难结合地域特性和店铺特性进行销售预测。分散管理导入之後，个别因素引起的库存积压和机会损失减少，多种开店模式的展开更具可行性。地区经理和SS店长因此能独自进行销售预测，在销售预测时也能将各种因素考虑进去。这样，在多种开店模式展开的同时，库存积压和机会损失可以得到控制。

品牌策略、渠道策略和运作系统三者相互强化融合的关系，被称为业务活动的“超强业务整合性”。即使从三者独立的角度看，单品扩销可增加销售，店铺模式增加使开店更容易，QR生产制直接增加了利润额，这些都是1998年销售和利润同比增幅达两位数的原因。而到了1999年品牌策略、渠道策略和运作系统实现融合，产生超强业务整合性优势的结果是销售和利润同比增幅达到了3位数。

2.主要劣势
“尤尼克劳”的主要劣势是商品主题诉求力过於薄弱和对单品依赖度过高，这是今後发展的制约所在。
第一，“尤尼克劳”作为现存各大卖场休闲服商场的竞争者，被普遍认为缺乏独自的商品主题诉求力，它所提供的商品单一，大多个性单薄。
第二，商品集中策略导致过高的单品依赖度。单个商品的畅销与否直接关系到全局。
三、“尤尼克劳”的新成长战略
1.中期发展战略
“尤尼克劳”计画於2002年中期达到销售额5000亿日元。为了达到这一目标，它正采取4项措施:
(1)今後两年每年新增大型店100家，每家大型店的年销售额预计达10亿日元，200家店可贡献年销售2000亿日元。
(2)3年内邮购业务额增加到500亿日元。同时网上销售已从2000年10月开始。

(3)向海外拓展，3年内开设海外店铺50家，以达到年销售300亿日元的规模。预计第一家海外店2001年秋季在英国登陆，首先在英国立足脚跟後，逐步扩展至整个欧洲，然後进军北美市场直接挑战“GAP”的世界领导地位。

(4)与铁路公司合作在车站内开设50平方米以内的KIOSK型店铺。1号店开在东京新宿车站南出口，年内2、3号店也即将开业。KIOSK型店铺较小，所以销售的商品以促销商品为主。

2.远期发展战略

“尤尼克劳”把10年内超过“GAP”作为远期发展战略。这一战略构想包括建立3000家店铺的连锁网路和开发新业态。其中，新业态的开发，首先考虑家俱和日用百货等相关行业。

四、新成长战略实现的可能性
1.实体店铺和网上销售的互动

“尤尼克劳”比其他休闲服连锁更表现为商品集中，服装颜色和尺寸更均一化，价格也相对更低。如棉夹克1900日元、牛仔裤2900日元，比竞争对手“无印良品”同类商品分别低2000和1000日元，质量也比“无印良品”更好。较低的价格使顾客在单季内反复购买成为可能。

2000年10月“尤尼克劳”网上销售正式启动。比如，在“尤尼克劳”连锁店
提供棉夹克的颜色为基本色15种，外加每周更换3种，而在网上全部50种颜色都能提供。“尤尼克劳”对电子商务的研究结论是：网上销售成功的关键，在於能否使顾客感受到超过实体店铺的购物乐趣。“尤尼克劳”正是以提供这种购物乐趣为目标，开展电子商务。

由此出发，在“尤尼克劳”实体店铺
购买了某种基本色棉夹克的顾客，可能还会在网上购买其他色彩的棉夹克，这样他就不用因为老是穿同一种颜色的衣服而令人感觉沉闷了。也就是实体店铺和网上销售能互相补充，并可能扩大棉夹克的需求。而伴随着网上提供商品种类的增加，这种可能性将会进一步扩大。

“尤尼克劳”成为实体店铺、邮购和网上销售相融合的新型业态的可能性极大。
2.海外店铺和业态开发带来的竞争白热化

据“尤尼克劳”的市场调查，如果将“尤尼克劳”的商品和“GAP”的商品除去各自的标记之後让美国人挑选的话，多数人更愿意选择“尤尼克劳”的商品。“尤尼克劳”积极推出海外店铺的理由也正在於此。“尤尼克劳”首先考虑在海外店铺推行的战略，也和在日本国内一样─商品集中、高品质低价格。

的确，通过“尤尼克劳”的物流系统，海外店铺有可能如期推开。但是它最先应该考虑的大概不是“GAP”，而是另外一个也许更强劲的竞争对手─同为休闲服专业连锁店的瑞典“H&M”公司。“H&M”也是推行SPA路线，即销售自己公司开发的商品，虽然商品质量相比“GAP”稍差，但价格低得多且更注重流行款式。“H&M”1999年销售额约合4000亿日元（同比上升24%），营业利润约合580亿日元（同比上升37%），营业利润率达到了14%。因为价格属於同一水平，“尤尼克劳”和“H&M”的竞争实际上是品质和流行款式的较量。这与“尤尼克劳”在日本国内碰到的单纯的竞争有很大的不同，除价格之外，它必须提供更多说服顾客购买的理由。

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