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　　家族化“堡垒”：炮轰还是坚守

家族化“堡垒”：炮轰还是坚守

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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“中国民营企业，成也家族，败也家族，企业发展道路上是永远存在斩不断的家族不了情┅┅”这是本刊记者最近在中国太平洋学会与中央党校举办的民营企业家学习班讨论会上听到的民营企业家们的心声。“企业发展到一定程度，我们就要面临人才资源问题，家族化企业怎麽越过这道门槛┅┅”提起家族化企业，不由让笔者想到“广东民营企业现象”。广东民营企业借助改革开放的天时、身处东南沿海的地利、发达的港澳及海外人际网的人和，在全国是发展最早、数量最强的。但是，最近公布的两项统计显示，在民营企业100强中，广东企业所占份额不大，连锁店的规模屈居人下。专家分析其中最大最重要的原因是：没有走出家族式管理。而同年《财富》500强中，175家为家族企业，美国上市的大型企业中，40%的企业仍然为家族所控制。那麽，怎样的企业才算家族企业?家族化是利是弊?家族化这个“堡垒”，是炮轰还是坚守?
什麽样的企业才算家族企业
对於家族企业，经济学界目前并无一个公认的定义。综合一些学者的看法和观点，可以将其大致定义为：家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织（有人认为以亲情第一为首要原则）。
而从民营企业所表现出的一些特徵和一些学者的观点，家族企业大致可以归纳出一些共同特点。虽然它并不是一个硬性的标准，但哪一个企业的特点与其相符时，那就一定是家族企业。
基本目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式，实现家族利益是家族企业的首要目标。由於家族利益的多重性所导致的目标多元化，家族企业往往不被当做一种纯粹的经济组织即企业。当然，企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。
产权结构。家族企业都倾向於通过控制所有权实现其他权力。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，绝对的控股权成为一个重点考虑的问题，甚至是一个火药桶。同时，家族企业特别关注所有权或产权对於企业内部的其他权力的支配能力，有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。
组织基础。家族企业的组织成员结构以男性血缘世系为核心；随总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、认缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘（边缘）被分化或瓦解。
权力安排。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先後，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。

领导制度。家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响总企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由於权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危都系於一人之身。
组织结构。现代社会环境中的家族企业，不论自我定位如何，社会一律视其为唯一追求物质利益的经济组织。作为一种企业组织，从历史进程和现实选择上看。呈现出大致的分布情况：当企业初起步时或规模较小时，多选择家庭内部合作的个人企业、合夥企业或无限责任公司；规模较大後，逐渐走向有限责任或股份有限公司。家族企业内部组织结构，基本上都选择直线职能式结构，因为这种结构与家族企业的集权理念相适应，也与家族企业多规模小，经济职能单一，产品品种少的经济活动特点相适应。

治理原则。与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性大。企业或许也讲法制，也有制度，也有如股东会、董事会、监事会的治理结构，但那是人治下的法制，感情下的制度，个人主导控制下的“三会”。
形式表现。企业在外观上或正常情况下也许具有现代企业的特徵，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织（不管是严密的还是松散的）。非正式组织成员具有同一家族或际线关系背景，有着共同的感情与需要。组织可能定期或不定期地举行无外人叁加的家族会议或家族聚餐，讨论共同感兴趣的话题，甚至协调行动；当企业遇到严重困难和挫折、或遇到关系企业命运的紧急情况时，组织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族夺回对企业的控制权或使这种实质性控制浮出表面。
社交策略。企业主要通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。企业的生存发展对关系网有很强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业主日常的商业活动或其他社会活动的一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻，认乾亲，认同宗，认老乡，交朋友，送子股，当顾问，挂名誉职务，定期或不定期的聚会，以及对公务人员的寻租等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。在社会交往中随时把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。

家族企业的爱恨情仇
“企业家族化，您说我是该爱还是该恨?爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，用上的、团结的还是自己的亲戚等家族
的人，让企业平稳度过难关。这当然是好，是爱。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族
的人，这就变成了恨！”浙江台州民营企业创新眼镜厂总经理卢昌满面对记者说。
“不怕大家笑话，我今天从重庆来到北京中央党校学习，主要是为了在不久的将来，接替我的父亲来管理企业。家族企业也并没有什麽可怕的！它并不代表落後的生产力，国外也都有家族企业，我国的香港也不少，而且不乏大公司大企业。只要是建立在科学的管理和决策基础之上，非家族企业相比有过之而无不及，相反比一般企业更加团结┅┅”来自重庆市万州区的20多岁的潘楚琴在学习班讨论会上不无感慨地说。
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方太是个典型的家族制管理模式的企业，因为三位掌权的老总都是茅家人，产、供、销、人、财、物都放在茅家人口袋。
那麽我们来看看方太老总是怎麽说的：目前舆论上有否定家族制一说，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属於中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次後，聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制＇。”

民营企业创业初期，市场经济的大环境还相当不成熟，家族化对企业起到了很大的作用，绝大多数的民营企业是靠兄弟姐妹的血缘、街坊近邻的地缘、同学战友的学缘而共同创业办起来的。民营企业由於资金有限，相当一部分是以家庭为单位的生产方式。并在改革开放十几年来，创造出了民营企业的多种经营模式，其中尤为突出的，就是以浙江南部地区为代表的家庭经营模式，也叫“温州模式”。在这些家庭工业之间，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡或一个村以生产一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场形成一条龙配套生产。在民营企业初创阶段，这种由血缘、地缘、学缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共渡难关。不可否认，我国民营企业正是在这样的条件下逐步完成原始积累的。
辽宁营口市万通货物代理公司的老总在谈到企业发展阶段家族化管理时说道：“企业做到了一定的程度，就要突破现在的家族化管理，建立起一套符合企业发展的现代化企业制度，这时候问题出现了，就要面临战略和战术方方面面的问题，需要外脑的支援，就需要招聘人才，进行不断的创新和开拓。”
****总经理接着说：“为了企业的发展，这些年我在金钱、招工、协调等问题上，曾得罪了很多亲戚朋友。比如去年我街坊一位大叔请求到我们厂
找份工作，几十岁的人了不要吧邻里邻亲的，要吧，让他干吗呀！最後只好安排一个很不重要的位置，之後这位大叔反而不满意了，闹出满城风雨的闲话。这种痛苦，谁能理解?所以在企业发展到一定阶段就要淡化家族化。”

家族和民营企业，这有点像自幼无父母的孩子，在亲戚邻居的帮助下长大成人并事业有成，然而成功的同时带来的还有更多的苦恼，整日纠缠在“家族的阴影”之中，报不完的恩，还不完的愿。指责是亲戚邻居的错吗?不能！但，为什麽受伤的总是我！
黑猫白猫逮住老鼠就是好猫
我国民营企业家族化的爱恨情仇似乎并不是中国企业的专利，美国90％的企业是家族企业，英国70％的企业是家族企业，我国港澳台的企业也有很多是家族企业，那麽我们民营企业就非要走出家族企业这座“堡垒”吗?
着名经济学家、中国社会科学院高级研究员戴园晨教授认为，由於发展历史短，我国绝大多数民企创业者都还没有到需要找接班人的时候，企业发展规模也没有达到非职业经营者管理不可的程度，同时，现行法律、道德规范缺乏对经营者的有效约束，所以民营企业走出家族制的时机并未成熟。

戴园晨教授说，哪些企业需要走出家族化呢?只有当企业发展到需要吸收大量资金来扩大其规模，提高其技术，在产权结构上打破了家族成员的垄断，这时才需要吸收家族之外的人叁与管理。而中小企业规模小，产权不需要向家族外扩散，也就没有走出家族制的必要。
中国十大民营企业之一的浙江温州正泰集团，年销售额超过120亿元，其股权结构经过不断调整已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉。南存辉一直说要交权，请了个有美国名牌大学MBA背景的人当副总经理，後来又让他当了一阵总经理，但最终没过多久还是解除了他的职位。南存辉为什麽没交权?因为企业发展历史很短，创业者都还很年轻，没有到找继承人交班的年龄，股权结构也没有分散到请职业经理人的程度。大多数中小企业的情况与此相似，都没有到交权的时候。还有很多民企没到交接棒的时候就倒下了，也不存在接班的问题。

但是，那些经过原始积累一路走下来的民营企业早晚要有个二次创业的痉挛期，进行突破，引进外边的技术、人才、经验和资金。这样就打破了以前的产权结构，企业已经进行了初步社会化，企业要面临一个走出家族化的问题。

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