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　　避开“浮点危机”及时改变航向

避开“浮点危机”及时改变航向

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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一场SARS让我们所有的人懂得了什麽叫危机。好在SARS很快就结束了，回头想起来就像看了一部恐怖片，片子结束的时候所有的悬念随之结束。然而我相信我们的企业家不会这麽简单地看，他们知道可以影响企业的危机将永远存在，而这之中最大的危机，就是漠视“危机”存在的危机。

小小的浮点会导致大损失

成立於1968年的英代尔公司只有三十多年的历史，还不能称爲百年老店。在一般人看来，英代尔之所以强大，在於它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司却消失了。英代尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因爲英代尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转捩点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。

1994年底，英代尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英代尔晶片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英代尔对此的解释是，这是由於晶片的设计上有一个小错误，使电脑在90亿次除法运算中会出现一次错误。

接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随後美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之後,IBM宣布停止将装有奔腾晶片的电脑出厂。

一向扬扬自得的英代尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英代尔的信心。英代尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费爲所有用户更换所有问题晶片。

发展路上的转折信号

在花掉英代尔近5亿美元之後，这场风波平息下来了。危机过後，英代尔对自己提出了两个问题：第一，是什麽因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失?第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号?

一年之後，英代尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英代尔的关系。消费者相信，只有装了英代尔处理器的电脑才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的电脑制造商,而会直接找英代尔。

第二，英代尔的産业地位。英代尔的快速增长使它成爲世界第一大处理器制造商。过去是英代尔受控于生産商，而现在则是英代尔在控制生産商。
这两大因素结合在一起，已经使英代尔不再是一个简单的“晶片制造商”，英代尔的游戏规则已经改变：“Intel
Inside”使它已经成爲一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是産品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英代尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英代尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英代尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种徵兆。

10倍速驱动因素下的偏执狂逻辑

浮点事件是“新的风向与强度”向英代尔发出的信号。英代尔怎麽办?
英代尔在这场危机过後总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然後才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最後一个人”，因此，英代尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英代尔出现“5亿损失”的新规则叫“十倍速规则”（10X
Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“十倍速规则”，就是“绝大多数战略转捩点,都意味着这个産业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因爲这种因素而转变爲“超级竞争”。

英代尔如何走过这一战略转捩点?格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑，悬念和混乱”的过程，对於管理者来说这是个人层次上的事，而对於公司来说则是战略层面的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。

怎麽出人意料?因爲一个公司在面临战略转捩点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之後才会进入反省，最後往往是在更大的失败後才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。戴尔坦承自己是一个“偏执狂”，他认爲所谓“偏执狂”的解释是指你生活在恐惧中，总担心会发生什麽来改变所有的事，比如改变你的客户、你的业务，你的産品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。

分析小徵兆，然後采取措施避免灾难

懂得了这种过程，那麽公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程不断调整，并以未来变化爲基点，尝试着对産品，程式，顾客，渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，在船倾倒之前改变航向。冲到新的彼岸。

时间就是一切，在産业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要麽生，要麽死”的危险境地。

如果你要想发现行业中是否出现了十倍速驱动因素，除了这种偏执狂逻辑，你还有别的办法吗?
记得在一本科普读物中读到过这样一个统计结果，任何一个重大灾难发生之前，至少会有26个小的徵兆。从这个统计结果得出的结论是：第一，几乎所有重大灾难最後发生，都是我们忽略了先前的这些小徵兆，认爲它们与重大灾难无关。第二，如果你能够将这些小徵兆当作重大灾难的警告，那麽，认真分析这26个小徵兆的任何一个，然後采取措施，你都有机会避免这些灾难。

英代尔处理浮点危机，就是将浮点危机作爲发展道路上遭遇的徵兆或转折信号，并将其与导致重大灾难的“十倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了英代尔的衰亡。

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