管理知识-双梯阶激励机制-中国.大学.资讯 chinese university information-文秘专题频道

	加入收藏
	设为首页
	网站导航

您现在的位置：中国大学网 >> 文秘 >> 管理知识 >> 文秘正文

网站搜索

推荐信息

热门信息

　　双梯阶激励机制

双梯阶激励机制

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

　∷∷

双重职业路径即双梯阶机制，最早是由美国开发在西方广为流行的一种职业生涯路径机制。它专为专业技术人员设计，为他们提供了与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会，给予了他们更高的地位、奖励和报酬，对他们产生了极大地激励作用。本文将对这一机制进行较为全面而客观的评述，希望对建立和完善我国的专业人员激励机制有所借鉴。

一、双梯阶机制的概念及内容

双梯阶机制的产生有着两方面的背景。首先，它是解决专业人员事业困境的需要。在传统的职业生涯路径中，专业技术人员往往面临着一种事业困境。他们在专业领域内非常出色，也愿意继续发展他们的事业，但与管理职业生涯路径相比，技术职业生涯路径的报酬、地位偏低，而且发展机会相当有限，晋升路径很短。因此，组织对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，使他们脱离专业发展道路。这可能使那些不愿进入管理层的技术人员被迫离开组织。并且，一个很优秀的技术人员如果成为管理者，一方面会荒芜他的专业技能，另一方面又可能因为他缺乏领导才能而导致组织绩效的整体下降，这是得不偿失的。其次，它是解决组织激励和专业激励矛盾的需要。正是基于此，在20世纪50年代中期，美国的一些企业就开发了双梯阶机制（dual
ladders ）。双梯阶机制也叫双重职业生涯路径（dualcareer
paths），它是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。双梯阶激励就在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶（managerial
ladder），一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶（technical
ladder）。管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任z技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展。

图1所示就是一个典型的为研究开发部门制定的双梯阶机制，图2所示是英国一家生物制药公司萨诺瓦（XENOVA）公司的双梯阶机制。从图中可以看出，对专业人员来说，双梯阶意味着“Y”型梯阶，即在技术梯阶的中部为专业人员提供了两条平行的发展道路，一条继续沿着技术梯阶发展，一条转入管理梯阶发展。并且，专业人员可在两条平行的管理和技术梯阶之间横向移动，从而使专业人员的发展机会大大增加。但对于沿管理梯阶发展的管理人员而言，却应避免横向转移到技术梯阶，以免使技术梯阶成为收容管理人员的“垃圾场”（dumping
gound）。

二、双梯阶制的应用及其优点

双梯阶机制最早是在美国企业里的研究与开发部门（R&D部门）中得到研究应用的。由于R&D组织中各类专家和技术人员密集，专业人员发展空间狭小的矛盾就显得尤为突出。因此，西方学者开始关注专业人员的职业生涯路径研究，双梯阶机制就是这一研究的成果。上述这些研究极大地促进了双梯阶机制在西方企业界的广泛应用。有文献表明，到20世纪90年代中期，已有61%的美国企业（主要是高技术企业）采用了双梯阶机制。比如著名的3M公司从上世纪50年代中期就开始应用双梯阶机制，再如英特尔公司、苹果电脑公司、SUN公司、微软公司和美国西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集团等都采用了双梯阶机制。

双梯阶机制除在美国企业得到广泛应用外，目前在其他西方国家的许多企业也得到了普遍应用。如英国的英国石油开采公司（BPX）、萨诺瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、东芝公司，法国的贝尔-阿尔卡特公司，以及韩国公司，等等。除了企业以外，西方国家的一些政府机构和非营利性组织也普遍应用了双梯阶机制。相比较之下，国内学者对双梯阶机制的研究起步较晚。根据现有文献资料，我国最早对西方的双梯阶机制进行研究的学者应是陈伟，但那已是20世纪90年代中期的事了。之后也有一些学者在著述中论及双梯阶机制，如郑晓明、张一弛、赵曙明、王家瑞等。但上述研究基本上还停留在对双梯阶机制的评介上，尚缺乏较为深入的研究。我国台湾有一位学者的研究更深入一些，他曾撰文研究儒家思想对台湾企业中双梯阶机制的影响。可见，我国台湾企业已有双梯阶机制的应用。近几年，我国大陆已有企业应用双梯阶机制的报道见诸报端，如联想公司的技术人才升迁体系。但总体上说，国内的应用还比较少。

总之，如前所述，应用双梯阶机制的大多是专业技术人员密集的各类组织。这一机制作为一种为专业技术人员提供个人发展和奖励的激励机制，在西方国家已被广泛应用于高技术企业和R&D组织，甚至是政府组织和非营利性组织，并且日益成为专业人员职业生涯发展的有力工具。它之所以在西方国家广为流行，是因为它具有许多优点。国外学者R·布莱德利·希尔曾将这些优点概括为6点：1.提高雇用成功率。对于那些无管理兴趣和管理能力的专业人员来说，技术梯阶是一个极具吸引力的雇用工具。2.降低雇用成本。技术梯阶可以吸引大量专业人才竟聘，形成专业人才蓄水池（poolof
technical
talent〉。3.降低员工更替率。采用双梯阶机制后，沿技术梯阶发展的优秀专业人才可获得更大的工作满足，提高了专业人才的地位，降低了专业人才的离职率。4.降低人才培训和开发的成本。传统的培训和开发重点是使专业人才成为既懂管理又懂技术的全能员工。在双梯阶机制下，人才培训和开发的重点是提高专业人才的专业技能和能力，而无需将90%的时间浪费在提高管理能力上。5.降低管理成本。专业人才的专业技能不断提高，使管理者花费在他们身上的沟通、协调、组织、控制的时间减少，降低了对管理人员的需求。6.提高技术生产率。专业技术人员拥有和管理人员对等的地位、报酬和奖励，这将对他们产生极大的激励作用，从而大大提高生产率。
三、双梯阶机制存在的问题

虽然双梯阶机制有上述优点，并且双梯阶机制作为一个成功的激励机制，对其研究和应用已有40多年的历史了。但在研究和应用的过程中，也出现了许多问题，受到了一些质疑。

有些学者认为双梯阶机制在逻辑上有漏洞，是一个难以实际运用的含糊不清的激励机制。也有学者认为双梯阶机制基于专业人员世界性、地方性职业导向的假定是错误的，实际运用效果不好，难以实现为专业人员同时提供地位、报酬和更多自由的目标。另外一些研究人员认为，两个梯阶上限不一致，技术梯阶又常常被作为安置无能管理者的“垃圾场”，所以两个梯阶并不平等。

比如，拉尔夫·凯兹、迈克尔·托斯曼和托马斯·J·艾伦的研究就认为，对双梯阶机制争论的焦点是权力问题，管理梯阶拥有权力，而技术梯阶却没有权力。技术看门人（technicalgatekeeper）在双梯阶机制中对两个梯阶的权力平衡扮演着至关重要的作用，应鼓励他们留在技术梯阶。但他们同时认为，有两个原因导致技术看门人不愿留在技术梯阶中，一是管理人员的提升常常被认为是更有价值，因为这意味着他有发展潜力和能为组织作出更大的贡献。而技术人员的提升却被不公平地认为只是对过去贡献的奖励。二是技术梯阶常常被组织作为安置无能管理者的“垃圾场”，使技术梯阶的声誉受到严重影响。这些都削弱了双梯阶机制的激励作用。

再比如，H·瑞马克里斯纳（H.Ramakrishna）和D·波特斯基（D.Potosky）对双梯阶机制的有效性提出了质疑。他们近年来的研究表明，对于口、行业的技术员工而言，其职业铺（cameraEEchom）或称之为职业方向（camer
odentations）已发生根本转变，不再是传统的管理和术两个职业锚，而是发展为9大职业铺，并且在9大职业铺中，管理和技术职业铺也已不占主要地位。因此，他们认为，对于变化莫测的IT行业而言，仅仅考虑管理和技术两个职业错的双梯阶机制或许已不是最有效的人才保留策略和职业生涯规划手段。

下面我们再来看一个应用实例存在的问题。3M公司作为美国最早应用双梯阶机制的公司之一，近些年在应用过程中，也受到了来自公司内专业技术人员的挑战。一个典型的事例是3M公司两位科学家约翰·A·马丁斯（John
A.Martens〉和杰拉尔德·纳尔斯（Gerald
Niles）控告3M公司，认为在他们长达30年以上的工作时间皇，3M公司未履行双梯阶机制所作的承诺，没有支付给他们与管理人员平等的报酬，因此向法院起诉要求巨额赔偿。两位科学家1998年提出法律诉讼，先是明尼苏达州地方法院驳回了他们的诉讼请求，后经州上诉法院审理，判定科学家胜诉，最后又以州最高法院终审判定科学家败诉告终，前后历时2年。州最高法院不支持科学家诉讼请求的理由是，3M公司的双梯阶机制不能认为是一种合同契约，因此3M公司并不构成违约。虽然这个案件最终以科学家败诉告终，但从中也暴露出3M公司双梯阶机制存在着不少问题。具体地说，可以归纳为以下几点：1.技术梯阶的工资等级比管理梯阶少。技术梯阶只有18级，但管理梯阶却不止18级。2.同一工资等级的工资额不相等。比如管理梯阶的18级工资比技术梯阶的18级工资高。3.技术梯阶提升的人员数量少于管理梯阶，因此技术人员在双梯阶的同一层级停留的时间比管理人员长。4.在职务提升和薪资提高上向管理人员倾斜。正是这些设计和操作上的问题，削弱了3M公司双梯阶机制对技术人员的激励作用。
四、讨论与分析
对于上述存在的问题，笔者认为，如能在应用前和应用中遵循并贯彻以下的一些指导原则，就能够有效地避免和解决这些问题。

首先应遵循的指导原则就是明确适用原则。如前所述，虽然双梯阶机制具有许多优点，并已在许多组织中得到了广泛应用并运行良好，但它并不是在任何情况下、在任何组织中都适用的。R·布莱德利·希尔认为，判断一个领域内或一个组织内是否适用双梯阶机制应有以下两条标准：1.某一技术领域或职业在整个职业生涯中是否具有足够好的发展前景，并且这一领域的知识和技能是否具有足够大的发展空间可以使专业人员稳步发展？2.吸引、保持和开发这些技术专家对组织的成功是至关重要的吗？他认为，如果对上述两个问题的回答都是肯定的，双梯阶机制对组织而言就可能是适用的；如果回答是否定的，双梯阶机制就可能不适用。因此，一个组织在应用双梯阶机制之前或在应用双梯阶机制中出现问题时，首先要做的是，先判断双梯阶机制是否适用于该组织，而不应盲目推行或先从双梯阶机制的设计和操作层面中去寻找问题的答案。这是应遵循的首要原则。
除此之外，笔者认为，在双梯阶机制的设计和具体操作上还应遵循以下一些指导原则，才能有效地避免和解决在设计及操作上的问题。

1.平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型发展之路和晋升之梯，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作双梯阶机制的基础。

2.明确细分原则。管理梯阶与组织结构基本一致，是比较明确的。但技术梯阶的明确和细分是设计双梯阶机制的重点和难点。必须明确辨识组织所有技术活动，为每一种技术活动设计对应的技术梯阶。同时要仔细研究每一种技术活动在不同层级水平上的特征和贡献要求，形成合理、丰富的层级结构，必要时可设计多梯阶机制。

3.维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保技术梯阶的可信度和权威性，切不可将技术梯阶作为安置无能管理者的垃圾场。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果技术梯阶被滥用，技术梯阶的价值和激励作用就无从体现。

4.组织保障原则。管理层应对这一机制大力支持，应建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。

5.公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。

6.柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的双梯阶机制，而不能照搬其他组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。

单击上面文本框即可复制文本框内的文字，方便您推荐给您QQ上的好友，记得常回来看看哦！　　

上一篇文秘：练就走避死棋的商战兵法

下一篇文秘： “非品牌战略”的八大战略

【声明：本站所发表的全部或部分内容仅代表个人观点，与本站无关，谢谢合作！】

　　广而告之