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　　初探怎样在酒店中实现组织结构扁平化

初探怎样在酒店中实现组织结构扁平化

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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中国酒店业在经过“减员增效”之后，酒店一线服务人员已经很难再减了，从管理组织结构创新上来历减固定劳动成本是应对飞快上涨的薪酬和福利费用的需要——实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方，实施组织结构扁平化是更深层次的“减员增效”。本文建议实施组织结构扁平化的架构、编制和薪酬原则，大胆提出和论证了“一线部门不设领班，二线部门不设主管，部门不设副职”等措施，并介绍了配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践，如“自我导向小组”（Self-directed
Work Teams）、“走动式管理”（Managing by Walk Around），“伙伴系统”（Buddy
System）和“委派培训者岗位”（Designated-trainer Position），以及员工授权（Employee
Empowerment）对于组织结构扁平化的必要补充。

任何国家都会有个官与民的比例关系，中国“吃皇粮的与老百姓人数相比，2003年约为1：26，据说日本目前的官民之比为1：236”，所以机构要精简(王安“中国经济十年疾行”《南方周末》2003-10-13)。不解决好酒店中的“官与民”问题，飞快上涨的薪酬和福利费用，将再次把很多酒店推向亏损的悬崖！中国酒店业在经过“减员增效”的阵痛之后，很多酒店实践服务人员已经很难再减了。怎样从管理组织结构创新上来压减固定劳动成本？

一、管理人员多导致酒店薪酬负担加大

中国酒店业如果通过“减员增效”把客房与员工之比降低到：1．5以内，就从用工人数上基本达到了可经营的水平。但是仅仅保持这种正常比例还不足。因为酒店中领班工资是员工工资的1．3倍或更多。总监和经理的工资至少是员工工资5倍到10倍，减少一位管理人员与减少一位员工同样是少了一个人，在劳动力成本上不同的是减少一位管理人员可能相当于减少几位员工。控制好管理人员与员工的比例才能从结构上保持人工费用的合理水平。不同类型的酒店要求不同的组织结构，规模不同则构成模式也不同。

酒店组织结构中管理人员与员工的比例(manager-to-staff
ratio)到底应该是多少呢?查遍手边的中外酒店人力资源教科书仍无答案，看来大师们不屑于回答这么“简单”的问题，只好回到实践中探寻：香港某个类同于国内四星级水平的酒店中，员工对领班级(含)以上管理人员比例是16：1；国内管理的三星级以上酒店普遍的是4：1左右；较好的是8：1；较差的只有2：1。资料显示裏兹-卡尔顿酒店(集团)曾经从15：1改进到了50：1，从中看出我们的差距很大。管理人员多的一般规律是：酒店星级越高管理人员越多；公有体制特征越强管理人员越多；酒店规模越大管理人员越多；酒店经营时间越长管理人员越多。

二、实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方

“总经理必须致力于开发出反应迅速的组织结构来促使员工更加努力”。“组织结构扁平化”就是适当减少管理层次和增加管理幅度，是现代的管理结构创新。国内酒店从业人员的知识水平普遍提高，局域网办公信息化的普及和酒店内通信手段多样化，为实现组织结构扁平化提供了催生剂、管理幅度是指向管理人员或监督人员汇报的人的数量，较大的管理幅度会形成扁平组织。即许多人向一个人汇报；较小的管理幅度会形成纵深组织，一小部分人向一个人汇报，还需要大量的监督人员。组织结构扁平化的特征是减少组织结构的中间层次。“酒店和旅馆组织的管理幅度正在变大，这些趋势潜在的目的就是发展一种更扁平的、更具反应能力的组织结构，在这种组织结构中决策的制定无需通过各级管理部门”主要优点是：

1、酒店内部作业流程缩短，信息沟通畅通有效。机构少一层，效率高一级。酒店等级制的金字塔状组织结构，管理学的定律是越往上层其管理难度越大，而管理幅度则越小。

2、管理人员更贴近员工和顾客，能够根据员工和顾客的要求及时调整经营；
3、在员工工资水平不降、一线员工不减的情况下，同等薪酬福利水平，劳动生产效率增高，又不会影响对客人的服务；
4、由于撤消部分管理岗位，节省出来的办公场地可改造成营业场所或商务房，增加收入。还有减少“内耗”，减少文秘，减少办公费用的效应。

5、根据哈默(M．Hammer)和钱阀(j．Canpy)指出的理论：扁平化的组织结构有利于企业应对多变的市场，能使企业对市场变化做出快速的应变。

实现组织结构扁平化理由充分、好处显而易见，关键是怎样实施。可以说，实施组织结构扁平化是更深层次的“减员增效”，其深刻意义将在今后几年伴随着大面积实践逐渐显现出来。

三、实施组织结构扁平化的架构、编制和薪酬原则
1、在管理架构层次上减少一层

酒店管理的金字塔架构是总经理叫部门-主管-领班-员工，它的最上层和最下层显然是不能再精减了。部门一级是独立的收益或组织服务的单位，很难取消。但是在主管和领班这两个层次上却可以减少一层。美国“大型饭店总经理以下设两级管理，就到了钟点工”，较大而标准的酒店结构是“总经理-前厅部-接待主管-员工”。

(1)一线部门不设领班：
对于直接向客人提供服务的部门，餐饮部和客房部这样的大部门，每班都由主管甚至经理在现场组织协调，领班的管理功能不明显，常常是以技能特长为重要客人服务。而一些小的服务部门如礼宾、小商场，当班人少、地点分散，不必要配备领班。

(2)二线部门不设主管

比较典型的是财务部、工程部、人力资源部、洗衣部等、特点是办公地点集中，班次集中，大部分时间经理或领班都在位，有领班就没必要再设主管。

在北京，这方面近年来已经有大型国际酒店连锁管理的豪华酒店有了成功的实践。回顾上世纪八十年代初，北京某国际酒店集团连锁管理的著名四星级酒店“被迫”这样做了。当时北京只有几家开业不久的合资酒店，招不到可以当领班或主管的人。这座刚开业的合资酒店，进店工作清一色都是没有服务经验的学生，所以只好由外籍经理或主管直接管理新员工，回顾这段“被迫”进行的酒店人力资源管理理论超前的实践，恰恰是那座酒店赢得声誉最多的时期，也是利润率最高的时期。

2、在每一层次减少级别：

例如，总经理室-正-副就能保证管理的不间断性。如果再加一个“总经理助理”就人为的多了一级，这方面国际连锁的酒店集团几乎都是只设一人或二人。美国中等规模的酒店总经理一般有五个部门的负贵人直接向他汇报，他的“管理幅度”就是五个下属，如果酒店规模再加大，有八、九个部门向他汇报工作的时候，才配备一位“驻店经理”，以减小总经理管理幅度。

许多大型或豪华酒店部门设有“总监”，如果在总监下再加一位“经理”，也是人马的多了一级，即增加了“组织的纵深”。
3、所有部门不设副职：

酒店裹没有哪个部门是离开经理十几天就不行的。酒店一般有十多个部门。这加与减之间就至少是50-60名员工的薪酬!要是有几十名员工有名无实的放在酒店中闲着，谁都看不过去。但是十来个部门的副经理可有可无的呆在那就是天经地义的么？笔者无意贬低副职，只是认为从管理结构来说不设最好。部门设副职是一种明显的人力资源浪费!

世事无绝对，本文是对一般规模的酒店而言。一个管着十多个餐厅、酒吧的餐饮部，只设经理不设副经理当然是不行的；
4、技能性强但不管人的岗位不称管理职务

这类的有美容、电脑网络管理、美工等，对他们不防加个“XX师”作为称呼和职务；不论手艺多么好的美工，称“美工师”比称“美工主管”要好。关键在于薪酬机制是不是非得有个“主管”头衔才可以发到与主管级相应的工资。要使“官本位”越加淡化。应该设立技能工资体系对酒店内技能高但不担任管理职务的人评定合理薪酬，而不要非得戴上“乌纱”才可以涨工资。

四、配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践
1、自我导向小组(Self-directed Work Teams)(或译自我管理团队)：
里兹-卡尔顿酒店(集团)1993年开始的一项创新实践。主要内容是“一线服务员自我负责排班，自我确定工作任务，减少管理职位”。具体方式是由前厅所有员工签署“任务表”，从前厅经理手中拿到管理权作一年的实验。酒店将节省下来的一半薪酬分给大家，合计约每人每小时工资增加1美元。

尽管有管理职务取消，没有员工被炒掉，新职位分配给留下的管理人员和被授权的小时制员工。酒店管理当局在全过程中予以顾问指导和保证使他们充分获得管理信息。成功后从1995年推向系统内的其他酒店。

1998年晚些时候“巨石度假村”(The Boulders
Resort)开始进行的另一项类似实践是：由三人组成的“自我导向客房小组”。经过培训小组领导者并将小组增加到四个，为期三个月的实验过去后，经理的评价是既能更加有效的操作，又更好的留住和激励了客房员工。成果是加快查房速度．客人私人用品被侵犯减少，员工道德水平提高。里兹-卡尔顿酒店(集团)总的实践成果是：1993—1994年的员工流失率减少一半，1998年降至25%；减少工资支出；减少管理者与员工的比例，从1：15到1：50；大幅度提高员工满意度。

这项实践被美国康乃尔大学酒店管理学院教授会评选为“酒店业人力资源最佳实践”之一，评语厉“员工彼此互相培训，分享专业知识，帮助提高团队全体的技能水平。将责任扩展到操作全过程”。有的理论家认为“团队参与的最高形式是自我管理工作团队，他们管理自己和自己的工作”。这就为组织结构扁平化做了好的补充。

(Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly February
2000)。
2、倡导走动式管理(Managing by Walk
Around)，弥补减少管理人员产生的管理和服务盲区。“走动式管理”是在1985年出版，由彼德和奥斯汀所著的《追求卓越》中得到完善的，他们列举了这种领导方式所发生的三种主要活动：(1)倾听；(2)提供方便；(3)教一带。管理层通过亲临第一线，及时沟通，及时发现问题、解决问题，随时掌握酒店的运作情况。这种管理形式并非酒店业发明，但是著名的马里奥特酒店管理集团伴随发展走动式管理而发展壮大，“小比尔．马里奥特(Bill
Marriott，Jr)仍然把他的一半时间与员工交谈和沟通”。全球最大的零售商沃尔玛的董事长兼首席执行官花去自己大半工作时间，“关键就是要深入商店听听下属们到底想说什么”。里兹-卡尔顿酒店(集团)也倡导这种管理形式。美国酒店业对于酒店经营有一个形象的说法：“饭店如戏”，要想把戏演得精彩，就绝不可以老坐在办公室里。许多好的酒店管理者都把深入服务一线当作自己工作的习惯，深入到前厅、客房、餐厅、销售各个环节中去，了解情况并解决问题，使客人能在最短时间内得到所需服务或解决投诉。美国阿波罗酒店(1200间房)总经理理查德．詹姆斯信服“勤能补拙”，“每天早上六点钟都要去饭店转悠”。

谁都知道足球场上跑动最积极的球队总是无懈可击!

笔者建议总经理可以买一个“计步器”佩带，如果您每天下班的时候看到自己一天的步数少于5000步；那就是办公室里呆的时间长了，走动的少了。有的酒店更演化出“一步到位”的走动式服务大使。如果您找到“一步到位”服务大使间酒店内的路，它会带您走到位而不是仅仅指给您方向。

3、依靠“伙伴系统”和“在岗培训程序”提高员工服务水平，弥补减少领班后的培训需要。四季酒店在每个部门创立“委派培训者岗位(Designated-trainer
position)”，由培训经理拟定的一线在岗培训材料(On-line training program
OLTP)作为支持，这套CD资料包括100个以上的岗位培训，每个不同的酒店培训者结合材料并联系本酒店的具体岗位和客户习惯培训，使一线员工在岗培训协调一致，成效显著。先从西雅图酒店试验后再向全部四季酒店推广开来。

海岸酒店集团原是一个小的集团，没有实力建立培训中心为新接收的酒店员工培训，就创造了“伙伴系统”(Buddy
System)，从老酒店借员工来培训新人。新员工短期内学会了服务知识，老员工得到了个人成长机会，而且有资格当培训者的获得了一定的补贴-使得利润上升，员工流失率下降，改善了运作，客人得到了更好的服务享受。因此当海岸酒店集团不再是一个小的集团以后，他们依然沿用这种“伙伴系统”。

可以看出这些实验就像我们熟悉的“一帮一、一对一”的互帮互学小组。这项实践也被美国康乃尔大学酒店管理学院教授会评选为“酒店业人力资源最佳实践”之一。

4、员工授权(Employee
Empowerment)。加大员工对客人要求的快速满足权力，不再需要等待批准，有助于组织结构扁平化的酒店做好服务工作。授权是将职责和控制权由管理层向从事企业核心工作的员工转移的一种观念、授权并不意味着委托责任，而是将责任与权力永久的交给一线员工。

在明尼阿波利斯的圣保罗希尔顿酒店产生的“尽管去做”!(Just do
It)——一种有趣的员工授权方法。他们允许一绝员工去做任何使客人满意所需做的事。这个实践最早开始于前厅，缘起于员工们对在解决客人关注的事情时传统的延迟决策体系感到失望。一些主管犹豫于推行这样的实践将危及到他们的权力。员工们则担心所做的决定会被事后批评。经理举行了前厅部员工会议，宣布任何人当即解决问题都不会被责难，总经理支持了这个实践。酒店在两个月内就看到“客人意见卡”上反映出的巨大改进、正如推动这项“最佳实践”的辛普森经理所观察到的：“授权使员工在对客交往时散发出充满信心的能力，这反过来让顾客自信留在酒店将是对这种信心答谢的体验”。

里兹-卡尔顿酒店(集团)同期也进行厂员工授权的实践。所有员工都有权力在2000美元的范围内尽可能去满足客人的要求。“员工自己决定什么时间、怎样在他们认为合适的钱数内。来取悦一位不满意的客人，或给重要客人一个惊喜!”

“通过授权为员工提供更加有趣的工作”，所以员工被授权后不会抱怨反而增加了对工作的满意度。因为授权对那些充满成就感和渴望得到发展的员工是莫大的鼓励。配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践。是对于组织结构扁平化的必要补充，是有机的互补。如果没有充分的员工授权。传统的架构中减少了管理人员就使客人的要求更难以及时解决。自我导向小组和在岗培训就对减少管理人员后的员工自我培训、自我管理提供了好的典范。走动式管理不仅在管理上扁平化了总经理与一线的距离。更是在全酒店的空间上扩大了管理的幅度，时间上消除了决策者的任何延迟。酒店管理体制是一个大的系统。单单搞组织结构扁平化还是会产生出许多问题，必须吸收中外酒店业已有的实践经验来全面的完善管理机制，才能在酒店中实现组织结构扁平化。

结束语：请不要一提“组织结构扁平化”就说是“信息化时代的产物”，其实，毛泽东主席在延安就提出过“精兵简政”，邓小平主持军委工作后几次大的裁军更是不折不扣的“组织结构扁平化”。中国人民解放军一贯要求作战

“指挥靠前”，也就是另一种形式的“走动式管理”。在二十一世纪，相信我们中国的酒店业管理精英们也会创造并完善有中国特色的酒店业扁平化组织结构。

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