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　　格林柯尔“冷”酷到底

格林柯尔“冷”酷到底

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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如果不是因为入主科龙电器，格林柯尔这个企业的名字还很难被人们在一夜间所熟知；如果不是因为运作科龙成功“摘帽”，在格林柯尔董事长顾雏军的身後，紧紧追随的还将会是一大群怀疑的目光和一大片质疑的声音。然而最具说服力的终究还是事实，科龙的业绩超出了人们的想像，以至於今年6月1日格林柯尔在合肥重演当年入主科龙的一幕时，无论是顾雏军，还是在场的媒体，都表现得极为平静和理性。

其实正是在格林柯尔浮出水面後，中国家电业尤其是制冷行业才开始发生重大变局。如今，海尔、科龙、新飞和美菱“四大家族”中的科龙和美菱都被格林柯尔收归麾下，而且在此期间格林柯尔已经完成了收购吉诺尔冰箱和上菱冰箱生产线的工作。而就在格林柯尔吞下美菱不久，又於7月下旬掉头南下一口“吃掉”了“冷界老兵”杭州西泠70%的股份。尽管在收购小天鹅时棋落後手（相关报导叁见本期14页“封面文章”），但格林柯尔图谋独霸国内制冷行业的“野心”已昭然於天下。

事件
【兵不血刃入主美菱】

“在整个制冷产业链中，格林柯尔处在源头，通过对下游产业的并购，实现产业链上下游一体化，同时也使格林柯尔制冷剂不再局限於工业制冷领域，从此可以打进家用制冷这一片更为广阔的市场，”这是在2001年年底入主科龙时顾雏军的说法。对於那次并购，顾曾在多种场合强调：“是企业基於其核心能力的并购，而不是证券市场
一般意义上的资本游戏。”

一年半以後的5月30日，合肥第一家上市公司──合肥美菱股份有限公司（下称“美菱股份”）发布公告，宣布其控股股东合肥美菱集团控股有限公司（下称美菱集团）已於5月29日与顺德格林柯尔企业发展有限公司（下称格林柯尔）签订股权转让协议，将其持有的合肥美菱股份有限公司国有股82852683股转让给格林柯尔，沉寂多时的家电业再次被搅起巨大的波澜。

与当初收购科龙颇为相似的是，格林柯尔都是以闪电般的速度完成收购。据顾雏军与合肥市领导透露：双方商谈收购重组合作已有一年多，不过业内几乎没有传出半点风声。而就在美菱公告发布一天前，仍然还有消息称：广东另一家家电上市公司粤美的与美菱洽谈收购事宜已接近尾声。

根据美菱股份的公告，格林柯尔此次收购方式是现金207380266元收购，获得美菱股份20.03%的股权。由於美菱股份超过70%的股份为流通股，顾雏军全资拥有股份的格林柯尔便一跃成为美菱股份的单一控股大股东，而此前拥有29.83%美菱股份的原大股东美菱集团以拥有9.8%的美菱股份而退居第二大股东。

与此同时，转让双方签订协议，对美菱电器的存续及发展、美菱电器仲介机构的聘用、员工安置、“美菱”商标的使用、美菱集团下属企业与美菱电器的关系、同业竞争等问题做出了约定。格林柯尔同意不改变美菱电器的主营业务、企业名称、注册地址及品牌；在同等条件下，继续聘用原会计师事务所；依法安置原有员工；同意在被许可使用者未蓄意损害“美菱”商标的前提下继续履行美菱电器原签订的《商标许可使用合同》；在同等条件下，由美菱集团下属企业继续向美菱电器提供配套服务；合理安排同业竞争问题。

美菱方面称：之所以在众多洽谈的中外企业中选中格林柯尔，首先是因为格林柯尔作为全球第三大制冷剂的供应商，不仅有着广泛的国际网路，而且是致力於无氟环保的高科技民营企业；其次，国有体制的美菱引进民营资本作为第一大股东，有利於实现企业机制的转变，缔造美菱持续的盈利能力和核心竞争力。

按照“公司法”有关规定：新入主的控股大股东将改组美菱电器董事会。据悉：顾雏军将接替王家章任美菱电器董事长，还提交另外3位人选作为美菱电器新一届董事会的成员。据透露，美菱新董事会将由7人组成，格林柯尔4人，美菱保留2人，另有一位将是独立董事。

据悉：资源整合後，科龙与美菱将是各自发展，合作占60%，竞争占40%。顾雏军声称：入主美菱後的首要任务，是研究如何迅速降低成本、提升利润空间，为格林柯尔全面占领市场做好充分的准备。

影响
【格林柯尔“酷”在哪里?】

诺贝尔经济学奖得主乔治
斯蒂伯格指出：通过兼并竞争对手而成为巨型公司是现代经济史上的突出现象。纵观整个市场经济的发展历史，几乎每一个国家、每一个经济实体、每一个行业，在其发展初期，都在产品种类和数量方面以增量方式急剧扩张，但在发展到一定程度後，由於进入买方市场，竞争不断加剧，於是开始自发调整，而调整的方式就是通过并购来完成。这其实就是市场经济发展的内在要求所决定的：资本追逐利润最大化，而利润最大化就需要降低成本，而降低成本则需要通过协同管理（如：统一采购、交叉销售等）来实现，进而提高市场占有率，最终成为产品价格的制定者。中国经济在经历了20多年的高增长後，行业重组的内部矛盾突显，而外因则是加入WTO後来自各国行业巨头的现实冲击。

【开启“并购现代版”】

资深并购专家、光大证券企业并购部经理高建明指出：在这种情况下，类似格林柯尔式的收购活动在中国可能只是冰山一角，它标志着以产业整合为重要特徵的并购帷幕正在拉开。

高建明说：由於目前格林柯尔的收购活动主要是通过资本市场来展开的，因此如果我们将目光投向证券市场，就会发现，对应着庄股横行时代的远去，一种真正的以产业整合为基础的盈利模式已呈现在我们面前。

高建明指出：自上个世纪90年代初中国证券市场成立以来，通过资本市场进行并购的案例不胜枚举，虽然期间也有以产业整合为目的的收购活动（如：德隆模式），但绝大多数都是以短期投机为目的的炒作行为，收购重组与庄股不败的神话贯穿整个90年代。

由於旧的收购模式的主要动机在於：或借助一级市场买壳重组，在二级市场做庄，以博取价差获利；或通过廉价收购低净资产的上市公司，再以高价增发使每股净值大幅度提高获利；或在收购方成为第一大股东後，利用控制权优势地位将控股股东的资产评估增值置入上市公司，进行资产套现等，因而导致上市公司业绩大幅下滑甚至亏损、二级市场炒作甚嚣尘上、证券市场效率低下等不良後果。於是，为收购活动提供主战场的证券市场不仅未能实现资源优化配置，其功能反被严重扭曲，甚至阻碍了产业的发展。

高建明指出：所谓并购现代版，就是以产业整合为基础实现价值再造的一种并购模式。并购现代版的出现，标志着证券市场走向规范和成熟，也标志着庄股不败神话的破灭。而格林柯尔式的收购事件恰好是中国证券市场上并购现代版最好的素材之一。它主要体现在以下几个方面：

通过并购，可以为更多的客户提供不同需求的产品，发挥规模优势效应，有效降低成本。在收购科龙和美菱後，格林柯尔旗下已拥有约700～800万台冰箱的年生产能力，超过韩、日成为亚洲第一。顾雏军的最终目标是冰箱年产量达到1000万台，做到世界第一。显然，要实现这个目标，通过资本市场进行兼并收购是最快的途径。

通过利用资源互补，可以达到1＋1＞2的协同效应。协同效应包括静态的协同效应和动态的协同效应。

静态协同效应是指：销售协同，利用彼此的营销和分销网路来增加收入；采购协同，通过统一采购降低原料成本；管理协同，避免重复进行生产、研发或其他活动，在规模扩大的情况下减少管理费用。

动态的协同效应以提高公司的创新能力为目标，对合并後的公司低成本运行、提高市场份额和增强开发创新能力产生长期的积极影响。相较而言，动态协同的作用更加重要。

格林柯尔处於制冷行业的上游。收购下游企业，既有利於发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。纵向产业链的构筑，也使得科龙、美菱较其他企业而言，因拥有自主核心技术而更具竞争力和抗风险能力。此外，格林柯尔拥有海外运作经验、背景和强大的国际营销网路，而科龙空调与美菱集团有遍布国内的营销网路，资源分享和交叉销售所带来的增值效应是格林柯尔收购模式的重要亮点之一。

【合纵联横的“冷”门奇迹】

客观而言，通过并购实现产业整合即便成为人所共识，但能像格林柯尔那样在3年左右的时间完成在香港上市并连续收购国内两家老牌制冷企业，不能不说是一个奇迹。对此，高建明认为，格林柯尔连续收购成功的原因主要在於以下几方面：

格林柯尔拥有产业链上游的核心技术。在首先以纵向方式并购行业下游企业後，格林柯尔的重点就是在於通过横向并购对整个冰箱行业进行整合与重组，收购美菱是其展开横向并购的重要一步。

虽然业界对格林柯尔业绩的增长速度提出了质疑，但格林柯尔曾获得1999年十大营销策划奖的“零风险、零成本”的营销模式至少从财务角度看来，是一个双蠃的模式。

在收购美菱电器之後，格林柯尔宣称将利用自有的制冷技术来改造现有产品的制冷系统，美菱集团也强调与夥伴方的销售网路资源分享。这也便意味着，运用以往的营销模式对现行的市场销售网路进行布局和安排以发挥协同效应，将是今後重组工作的重点所在。

“当然，格林柯尔目前的连续收购活动虽然较为成功，但其後的产业整合能否顺利取得最终的成功，还有待於市场的核对总和时间的印证。”高建明如是说。

【一次核心技术的胜利】

格林柯尔这种大规模的并购行动，对於处在战略转型期的中国企业又具有哪些意义?战略管理学者刘红松认为：

格林柯尔这次并购既不单纯是行业内的横向并购，也不仅仅是产业链上的纵向并购。那麽对於这种以上游为核心，向下游进行横向整合的并购模式，对中国企业的现实意义，刘红松认为：

中国企业20多年的发展史，无论哪个行业，大都是从低端向高端吃力地往前走。比如：联想，从代理产品开始做起，一步步开始向制造业迈进；再比如：汽车业，从始到今一直处於引入国外的核心技术、消化国外的核心技术状态。从这个意义上说，中国企业长期以来就没有自己的核心技术，也没有核心竞争力，完全处於产业链的下游。而没有核心技术的企业是谈不上战略运筹的，因为你的每一个举动都是受制於人的。

而格林科尔的持续并购则完全不同，它是从产业的上游向下游进行合纵连横式的并购。如果仅仅站在格林柯尔的角度看，其持续的并购行为或许只是企业的战略步骤，但如果站在中国企业全局的高度，则格林柯尔的收购标志着中国企业已开始拥有了自己的核心技术，从而进入了一个战略运筹时代。

述评
这仅仅是个开始这仅仅是个开始。

通过并购重组的方式尽快实现产业整合，提升企业的市场占有率，在国外已有过不少成功的先例，如：大名鼎鼎的通用电气、微软、花旗银行等行业巨人都深谙此道。其实，在目前之中国，虽然产业集中度还较低，但通过并购实现产业整合已不是一个新鲜话题。新疆德隆早在几年前就已开始这样做，只不过德隆走的是非行业投资者进行产业整合之路，而格林柯尔却是行业内自发的收购整合。二者异曲同工，相比较而言，德隆更具有资本运作优势，而格林柯尔更具有产业经营优势。

透过格林柯尔收购模式，我们可以发现：在现行的中国经济背景下，产业整合乃大势所趋。如果说我国经济的前期改革是以多种所有制结构并存以及所有权与经营权分离为特点的话，那麽在告别了短缺经济，整体经济进入买方市场之後，新时期改革将以控制权转移和产业整合为重要特徵，其结果就是，市场的竞争格局重新建立，中国经济发展将迈上新的台阶。

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