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　　再造企业的行动纲领

再造企业的行动纲领

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再造企业的行动纲领
——迈克尔·哈默《企业行动纲领》辑要
文禅影(北京）

上个世纪９０年代的末期，似乎还是刚过去的昨天。在那个不太长的繁荣时期里，商人们似乎再也不用为生意上的事情烦恼。销售记录不断被打破，公司收入持续上升；商家信心十足，消费者在疯狂购物，股票走势一路攀升。成功接踵而至，公司持续成长，所有的人都在赚钱。新生公司拥有充足的资金支持。一时间知识、技术和经验都成了次要因素，只要有胆识，精力充沛、敢想敢干就行。那不啻于又是一个“人有多大胆，地有多大产”的年代呀！
然而正当一切都天遂人愿的时候，脚下的好日子已经到了尽头。抬头望望天外天，繁花似锦的新经济美景，已成了记忆中的风景线。人们终于发现，飞速增长的太平盛世不是商业环境中的常态，艰难时世才是常态。职业经理人们重新发现，在人类所有行为中，管理过去是，今后也将是最复杂、最具风险、最不能确定的行为之一。
企业管理大师，《再造企业》一书的作者迈克尔·哈默发现：企业再造是一件异常艰难的事情，每一个取得辉煌成功的企业在再造他们的企业的过程中，都有很多高招，很多创新。然而，“在创新之前先创造一套理论，这简直是一种负担不起的奢侈品”。许多真正的创新都是即兴之作，根本没有理论的指导，完全凭借实践经验、感觉，在实际运用中创造了全新的工作方式。“在商界，根本不可能找到什么‘银子弹’”。他发现经营出色的公司一直在一个宽广的前沿领域进行革新：毫无疑问，对本企业的运作进行再造。这些企业领导人对既定运作模式提出质疑，对每个运作环节发出疑问，在重新思考的过程中，对长期以来形成的企业经营模式与管理细节提出新的设想，从而形成新的运作模式。他们从经理人在企业中担当的角色人手，进而深入到对整个考核体系的重新认识。由此波及对供应商与客户之间关系的再认识——这是进行再造的最佳场所。迈克尔·哈默把这些革新的驱动力和取得的成功记载下来，并详加说明。《企业行动纲领》正是这一思路的直接产物。也可以说，这就是如何再造企业的行动指南。
按照笔者个人的理解，这本《企业行动纲领》实际上是要从思想走向方法。仔细分析全书的内容，细心的读者一定会发现：哈默是在以实际组织企业运行的方法，让企业从运作上实现从以厂商和产品为中心到以客户需求和满意为中心的真正转变。是从运作层面，而不是仅仅从想法和提法上，这一点至关重要。不记得谁曾说过一句话，方法比思想更重要。深有同感，这一论断用在企业管理上是再恰当不过了。这本书的内容就是关注“如何做到”而不是“做到什么”。下面就让我们看看哈默为企业提出的九大行动纲领是什么。
行动纲领一：让客户觉得与你做生意是件很容易的事情
对客户保持始终如一的态度（界面、方式、甚至联系人、语词、数据等）；以不同的方式对待不同的用户；不等客户开口，便知道他们需要什么；
使客户的体验无懈可击，不让客户感到与你交往有生疏感；让客户自己动手，发挥客户自我服务的威力；
以客户真正关心的事情为考评的重点（采用以客户为核心的考评措施）。
行动纲领二：为你的客户增加更多的价值
把自己看做解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；区分你出售的和你的客户购入的；
放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题；
看看你的客户用你提供给他们的东西做了些什么；替他们做这件事，或者帮助他们做这件事；根据价值而不是成本定价。
行动纲领三：创建实施业务流程的企业
坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值；确保每个员工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任；
任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程；
围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业；发展团队文化，培养共担责任的精神；
建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性；
从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加出色；使业务流程成为企业存在的一种方式。
行动纲领四：用业务流程的强大力量驯服混乱无序这头猛兽
弄清出类拔萃的产品和英雄式人物到底能起什么作用；用业务流程的力量调节员工的创造力；通过详细的业务流程设计使改革釜以重复进行；不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突；坚决推行规范化和通力协作的进程；承认并非每个员工都会接受这种做法。
行动纲领五：将管理建立在测定工作的基础上
将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分；抛弃从过去继承下来的测定数据；开发出能将全部目标与可控制的特定事物相关联的业务模型；在该模型中安排好关键内容的测量值和目标；设计具有目标性、即时性、易于计算和理解的测量值；将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作；让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。
行动纲领六：结束组织图的僵化管理做法
抛弃那种独立设置部门并由经理自主经营的理念；重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些任务实施完全控制的人；制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外；教会经理首先应考虑公司的需求；提供的奖励要重团队，轻个人；用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。
行动纲领七：为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户推销
使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作；将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体；使用互联网实现信息共享，使交易效率更高；确保利益共同体中每个参与方都尽力而为；简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉；
准备好以非常规方式重新确定传统的角色。
行动纲领八：公司之间业务流程的再造与整体化
通过公司之间业务流程的再造，根除额外的管理费用、成本及存货的剩余源；使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化；重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成；通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调；探求与共同客户及共同供应商合作的机会；勇敢地面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。
行动纲领九：强化极具进取性的整合构想
不要把自己看做是自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了的公司企业的一部分；以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司；确认并强化自己从中胜出的关键业务流程；把自己不擅长的其他所有事务都转让给更有能力做这些事的公司；学会与其他公司密切合作，而不要只是单干；随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策略。

　　此后几年，哈默不事张扬，继续他的顾问生涯，新积累的材料和经验使他在2001年10月推出了新著——《企业行动纲领》(中文版2002年8月)。他说：写本书的目的有二。第一，就如何在一个顾客占据优势地位的经济中生存和拼搏，向商人提供一些指导。第二，让人们——无论是否是经营人员——感知真实的商界消息，即发生在商界但很大程度上不为公众所知的激动人心的变化。他在第一章论述了真正的新经济是顾客经济。他写道：顾客们不再是稀缺物品的哀求者。角色已变，卖方已在苦苦哀求稀少的买方。现在汽车工业能生产出的汽车高出世界市场需求2000万辆。另一例子，全球过剩的产钢能力比美国钢铁工业的产能还大。由此他认为，从稀有物品到稀有顾客这一翻转将是区别过去10年和未来10年的本质标志。哈默解释道，工业时代是劳动力和资本的战争。劳动力赢，资本就输，反之亦然。因此，他说：现在其实是劳动力和资本携手面

　　对顾客。顾客要付钱少、得到多——而且马上就要。生意兴隆的将是这些企业——他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。不这样做的企业将凋谢。

　　《纲领》最令人感兴趣的，是再造工程不仅仅拆除企业内部妨碍有效协作的墙，还必须拆除外部的墙，这样才能使涉及某一产品的所有企业天衣无缝地携手合作。长远看，互联网的革命性影响将在于消解企业之间的界限......最后的大事曾经是拆毁企业内部的墙，而今后10年商业演讲主题的下一个大事，则是企业之间的墙的倒塌。

他举例说，设想A和B是互相竞争的酸奶生产商，而且两者认为，与其用各自的货车运送酸奶，不如共用一辆货车。道理在于，两者的竞争不在于运输成本，而在于酸奶的口味、新鲜度和广告。如果共用货车，那是为了消费者的利益。因为两者降了成本，可以保留一部分省下的钱，并把一部分转移给消费者。显然，哈默的思想是要通过结合某些跨企业的流程来减少冗员、降低库存和缩短周期。起先，企业在内部开展了再造工程，不久，他们将从外部开展再造工程。?

2004-11-17 13:46:29 吴文钊
我们的思考
　　改革之路浩浩荡荡无以阻挡，我们的许多企业家都在拿着望远镜睁大眼睛地在捕捉在寻找企业的未来出路，而中国的海尔已经找寻到了一个全新的方向、一个全新的目标，而这个目标正是哈默博士让我们展开双臂欢呼欢迎进入客户经济时代所描绘的未来景象。

　　我曾经读过几十本管理学界的不同类别的书籍，有德鲁克的、有波特的、有杜拉克的、有圣吉的、有舒尔茨的、有科特勒的、有特劳特的……，而真正让我感到热血沸腾的却只有两本书，一本是在10前曾经为彼得斯和沃特曼的《追求卓越》的激扬文字所震撼、所陶醉，一本就是现在为哈默博士在《企业行动纲领》所阐述的真谛所叹服，如果说我曾经为《企业再造》不以为然的话，那么哈默博士的这篇行动纲领必将成为我的行动纲领，它的酣畅淋漓的阐释已经为中国企业的未来行动勾画出了一个可以谈、可以论、更可以行的伟大道路。

　　我赞美哈默博士，也更要赞美海尔的张瑞敏，他用他的智慧和实践也同样在书写着客户经济时代的韬略，他没有著书、他却用他的双手铸造起了一个更加不朽的丰碑：中国的海尔、更是世界的海尔。他正在用海尔的实际行动阐述出一个新世纪的企业之路出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。这是两位东西方的管理大师，在一个几乎相同的时间内、却在用不同的方式共同阐述了一个服务的精髓。

　　何谓再造，如果在过去我们不清楚、我们不明白、我们囫囵吞枣地将哈默博士的再造，不明不白地改变成一个没有任何灵魂的流程调整的话，那么今天，当读者阅读完中国的革命之后，是否应当对企业再造有了更深刻的理解呢？我们是否再也不应该将ERP与BPR本末倒置地糅合成了一个不伦不类的东西呢。如果有人说，ERP+BPR这就是中国的BPR，那么我还是要奉劝你放弃这个用BPR包裹着一个美丽外衣，还它以本来的面目---流程调整，作为任何一个负责任的咨询机构、软件商、咨询人员和销售人员，都不应该再用那种改进、调整来代替变革，因为对你客户的不真实，最终都将会毁了你自己。

　　也许会有人说，中国的许多企业现在不适合BPR，所以我们并没有进行真正意义上得BPR，而只是作了调整，这同样是自欺欺人。因为，在我看来，你的调整只不过是为软件服务，而不是为企业的流程服务，既然如此，为何要大打BPR的旗号去招摇呢？我们软件公司、IT咨询公司需要传播，更加需要真实，不真实的一切已经导致了国内企业信息化的屡屡失败，难道在今天的21世纪，我们还要让我们中国自己的企业继续失败下去吗？

　　可以看到在中国已经有不多的企业，开始了BPR，尽管还没有一个像海尔一样的完整报道，但是我知道，这样的企业在BPR的过程中，软件只是一个配角，那是在一切规划完成之后的配角，而软件的实现是必须按照BPR的结论来实行的。而不是让BPR的结论符合软件的要求，那样的话，我们同样还将付出BPR失败的代价，因为这个BPR是一个虚伪的东西所孕育出来的怪胎。与其让他诞生还不如胎死腹中。

　　我从不否认流程调整或者叫BPI，这是在中国大多数企业信息化过程中的常用方式，在阳光三论中已经就此有了较多的介绍，相信读者一看就会明白。

　　让我再一次引用哈默博士的一段话，来结束这个变革的痛苦旅程，在客户经济时代，对企业运作提出了更高的要求，原来那种只要与客户保持紧密联系的单一思路(所谓亲近客户)早已不能够应对时代的要求。事实上，在许多情况下，这种做法反而显得不太恰当，现实要求企业在经营和管理两个方面都必须体现出消费者权益。

我国大部分民营企业的成长过程和发展轨迹都有着惊人的相似之处:迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。而许多世界级企业跨越半个多世纪，甚至一个世纪依然经久不衰。中国企业家苦苦寻找的就是这样的长生法宝。
企业作为经济圈的生命体，从小到大，由弱到强，如何延长生命周期，把握成长的节奏，保持可持续发展?其中最重要的一点是能否适时进行企业变革与转型。有企业家精神的人，都要面对如下问题:
企业如何通过变革实现赢利模式的转型? 企业如何通过否定自我实现成长和跨越? 企业家如何突破惯性思维抓住价值转移?
企业如何从价值转移中获得利润和发展?
联想，在充满风险的高科技领域一路走来，19年历经风雨坎坷，它没有昙花一现，而是在踏踏实实地向前走的同时培养了企业持续发展的能力。探寻成功之源，就是适时的变革与企业再造。
变革是企业的生命力。达尔文进化论的核心词汇是“适者生存”，企业也是一个有机体，同样遵循进化的规律。
企业要有强烈的危机意识，以危机即将到来的眼光审视企业的所有问题，并及时采取有先见的举措，在发现征兆时就行动，而不是等危机到来之时再行动。
企业决策者要努力跳出既定思维模式的束缚，不要总是以以往的经验来解释遇到的新问题，要尽量扩大自己的视野，保持灵活的头脑。
企业决策者更要注意对企业发展不利的因素并及时研究对策，特别是要关注与我们的观点、思维方式相反的企业或人士的行为与观念。
杰瑞·温德和赫雷米·迈因在《变革——未来企业》中指出:
“公司需要学会如何打一场流动的、不断变化的比赛，这样的比赛要求所有的运动员表现出灵活性和适应性。”企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的症结，只有经过变革、创新，从而获得新生。
再造是企业的竞争力。
作为20世纪90年代管理学四大宗师之一，迈克尔·哈默在回顾了10年的“再造”实践之后，在他的新著《企业行动纲领》中对“再造”进行了新的说明:“现在，我感觉到最能够准确表达‘企业再造'理念的词汇是‘过程'这个词。”
企业再造，又被称为“重新策划企业”。“企业再造”理论要告诉人们的一个根本观念就是:为了适应当今世界极其激烈的市场竞争态势，企业应该大胆摒弃近一个世纪以来所形成的一系列生产、经营、管理的原则，改变那些习以为常的惯例，革新那些驾轻就熟、但不适应企业发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
我国正处在经济转型期，市场经济正处在发育期，企业成长的变数较大，企业能力的要素普遍欠佳。对于发展相对成熟的市场经济体制国家，企业的发展尚且需要随企业成长和环境变化实施变革，我国的企业更是自不待言。中国企业的转型正是“中国特色”的企业再造过程，在这一过程中，企业的再造不仅是一个“流程再造”的问题，而是表现为以企业基本能力为核心的企业全方位变革，而且是更短周期的变革。
新经济时代，“转型”是全球企业共同面临的课题。无论传统企业还是高科技公司，都不可避免地需要通过转型来适应不同时期市场竞争和企业自身发展进化的需要。管理理论创新、信息技术创新、实践应用创新是当前企业实现成功转型必然借助的三种基本力量，缺一不可。
在企业核心能力中，领导与组织企业经营转型的能力丝毫不亚于企业的核心技术、人力资源、营销网络与经验等能力。无怪乎麦肯锡咨询公司的研究者们认为，“领导企业转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。
企业创业者利用自己的胆识和智慧选择了一个适合于自己的产业，从而造就了企业的成功。然而，随着市场竞争的加剧、竞争结构的变化以及产业替代品的增加，所有产业的利润空间逐渐萎缩，传统的产品在成为现金牛的同时，传统产品自身的潜力也在逐渐减弱，完全依靠传统的产品组合已经不能支撑企业更大规模的发展。在这种情况下，不少企业的创业者往往失去发展的方向，陷入了迷茫的境地，有的就此沉沦下去，有的开始寻找新的“奶酪”。然而，寻找新“奶酪”的过程往往并不是一帆风顺的。

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