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　　民营企业发展的六大滞障

民营企业发展的六大滞障

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民营企业发展的六大滞障

华安盛道管理咨询公司马书彦

　　随着中国长达20年的改革，民营企业的发展造就了一批又一批的企业家，他们成功了又倒下了，在10多年前曾经屹立在改革潮头的那些先富起来的民营企业家们现在已经不知还有几人。不知何年，中国的管理学人们给中国企业的生命期作出了一个论断，中国企业的寿命只有2.9年，我们不管这个数字的计算依赖于哪些因素，所面对的企业是那种规模的，但恰恰与“淘尽企业英雄现下有几人”的说法不谋而合。对于规模上亿元的民营企业，企业的生命早已渡过了2.9年的短寿周期，这些企业大都经过了6到15年千辛万苦的探索，把企业带入了现在的辉煌，这些企业成熟了吗，没有！他们还在探索，探索一条更加艰难的路；环顾四周既面临国内企业的残酷竞争、又有西方资本的战略竞争，他们迷茫了，不知路在何方。

　　一、企业管理体制寻求突破
　　有关家族制好坏的争论已经有些时日，不论是赞同、还是反对，终归在表面上都没有说服对方，但确实是给许多企业家们敲响了一声不大不小的警钟，家族成员是企业的创业者、是曾经共同怀着勤家致富的思想一同打拼的战友，是现在企业维持运作的核心纽带，而这些争论实际上已经对于过去曾经多年来所共同维系的亲情与工作关系产生了一次强烈的震动，所有的家庭成员大都感觉到了未来的危机，是继续保持还是改革求变，在涉及到自身利益的时候谁都不会再像过去那样自如了，这种“囚犯两难”的问题本就是无法解决的，所有的人都在等待家长的裁判。有些开明的企业老板已经做出了许多尝试，采取了家庭成员的逐步退出策略，在浙江和广东民营企业的走访中已经看到一些企业正在全面过渡，或已经过渡成功，但这一比例实在是太少，大部分的民企还是在左顾右盼中艰难爬行。

　　其实企业管理制度并不以是否是家族企业、合伙企业作为评判的标准，大家都知道，国际最大的电脑公司数十年前同样是一个家族企业、著名的福特公司也是一个家族企业、惠普公司同样也是一个合伙企业、，这些企业并不是因其的家族或合伙特征而停止不前，若干年前他们同样经历了众多的痛苦与煎熬，才将这难以割舍的传统体制关系破除掉，试想：这种股东关系、亲情关系、上下级关系、同事关系交织在一起的关系确实不那么清晰，在公司又有多少经理人能够非常自如地面对这样的下级呢？这一关系实际上已经成为企业发展的轾酷，解决是必然的，只是一个时间问题，否则我们的企业家将不得不面对全面提高家族成员管理的能力、技术能力、战略能力的挑战，而这种挑战随着不同时期将是不同的，即便家族成员有非常成功的经验积累，但未来的竞争这种经验究竟还会有多少价值？

　　二、企业战略能力的缺憾
　　民营企业的成功发展有三大特点，其一为：重视全面营销、其二为：强化品质、其三为：注重企业形象，从“中国.XX集团”就可以看出端倪，为了提高自身形象在名字前面加上“中国”二字，浙江企业家深谙此道。但未来的竞争将是全面的、国际化的竞争，最终消费者将在企业的产品品质和企业的美誉度上去选择商品。一味盲目竞争，必然招致失败，若想少走弯路、少走错路，企业必须开始针对企业自身状况规划未来的方向，可至今许多企业家并不知道何谓企业战略，以为自己每年做的计划就是战略、以为企业作的战略口号和经营哲学就是战略、以为企业所宣传的价值观就是战略，往往忽略一个非常重要的内容，全面地、系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度、以及上述内容的全面管理，将这些内容形成一个完整体。

　　从目前企业家MBA班的招生情形上来看，企业家开始认识到企业战略的紧要性；近一、二年清华和北大的MBA班的学费从早期的2-3万元飙升到十几万元，甚至二十几万元，如此高的学费显然不是为学子们开办的，其核心目的是为企业家或企业的核心管理者服务的，这些企业家从小到大的打拼使他们没有可能走从中学、到大学、到研究生这样的学习历程，而眼下不学习一些新的东西看来显然地不行了，在这些企业老板的办公室里面不难看到从韦尔奇、到张瑞敏，从企业战略到市场营销的各种书籍，至于是否去读或去认真理会这点已经显得没有多大重要，但有一点确是事实，企业做到3000万、5000万可以不看书，但是企业达到1亿、2亿再不看书是万万的不行了；企业资产多了、人员多了、产品种类多了、管理者多了、竞争环境更加残酷了，稍有闪失不但可能损失惨重，同样可能一贫如洗，而更加可怕的是许多企业家还依然沿用原有的经验在指挥企业的运作，他们往往不知道那些应当继承那些应当扬弃，而这种经验也许现在还算好使，但当面对未来本土的全球华的竞争，已经缺少了招法，尤其是WTO后是按照西方人的规则竞争、还是按照自己设定的规则做事，要想战胜未来的竞争者必须学习，尤其是必须系统地学习。民营企业整体人员的基础是薄弱的、不单纯表现在管理层面上，在高级员工或普通员工方面也同样表现出来，他们许多人没有离开过家乡也没有在发达城市工作的经历，他们缺少对于现代社会意识、思想、环境、文化的种种认识，他们依然沿用过去已经习惯的老的工作流程、老的方法、老的思维方式去应对竞争社会的变化，那么在这种环境下很难创造出适合于企业发展的战略、企业长期发展的方法，即便企业家有超常的胆识，但在这种土壤下很难创造、也根本创造不出来，因为战略不是一个人实施的东西。

三、民营企业发展中的领导问题

曾经社会上流传着这样一首民谣：“太阳落山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了”，面对如此多的曾经是各个行业的龙头老大的民营企业的倒下，分析其原因，很大一个问题就是民营企业中的领导权力过分集中。在民营企业创业阶段，对企业中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是姣姣者,但对于有些行业,他是一个弱智。如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。我们可以这样来考虑，神仙是不会出错的，但民营企业主不是神仙，所以民营企业主肯定会犯这样或那样错误。既然是这样，那习惯了独裁的民营企业主们转变领导观念则是首要问题。实行分权，使一部分决策的权力从民营企业主中分散出去，成立以民营企业主为核心的决策团队，关键决策经过团队决议，从而最大可能的引导企业向正确的战略方向发展。

　　四、企业人才队伍建设的短视
　　曾红极一时的“亚细亚商业大厦”的坍塌，曾经给予多少企业家以启迪，在总结教训中已经把企业人才队伍建设的滞后作为失败的原因之一，想想看，到了亚细亚的后期，一个总部的营业组组员可以在其它的分店中担任部门经理，一个部门经理可以在其它的分店中担任领导职务，而这一切都是在短短的几个月内完成的，这些迅速提升上来的干部，对于如何管理原有部门还没有总结出一套东西的时候，又被迅速地提升为更高一级，在个人的窃喜之余实际上已经为亚细亚的坍塌买下了伏笔。

　　可这个失败恐怕还将在其它民营企业中延续，这几年中大型民营企业的迅速的发展，已经积累了不少资金，有了闲钱之后自然想到了扩张与更大的发展，加上这几年500强的排名的鼓噪，更使一些企业加快了扩张的速度，而企业的老板们这时并未发现企业人才队伍远无法满足扩张的要求，在发展的过程中，虽有人力资源部门的存在，但这个部门又有多少老板们把它看作是一个人才培养和人才寻求的核心部门呢？可以说人事管理的功能算是起到了，而最为重要的人才培养机制确远未被启用，企业没有人，老板们只好外面请人，请来的人却有未必能够融合企业的传统文化，那么企业人力资源状况发展到这样的田地，企业的发展不受到制约将是不可能的了。

民营企业在人才队伍的建设方面有三大短视，其一是“近亲繁殖”造成人才素质下降：民营企业大都采取师傅带徒弟的方式，传播技艺、传播方法、传播管理，但这个师傅究竟有没有能力带好徒弟，有没有能力让徒弟超越师傅就再也没人过问，如果师傅有两手还算好，如果师傅是个平庸之辈，这样的徒弟那几乎没有成才的可能，这种方式不单纯在制造技术上、而且在管理干部的培养上大都如此。其二是：“认人为官”制约企业长期发展：民营企业的成功有很大程度上是依赖于当地政府的支持和帮助，为了求得以后的发展和报答政府官员们曾经给与的支持，常常聘请官员作为企业的主要领导或分管一方面、或分管一个独立产业，而企业老板大都忘记，做企业与做官不一样，如果要让企业长久成功，这批人中的很大一部分并不胜任，请官员来如果为了短期的政府攻关我想也许不算一个坏主意，但一旦变得长久这个问题必须研究，但在想换人已经不太容易了。其三是“爱才疑才”难以形成职业化的氛围：企业的发展早晚需要多种不同类别的职业化人员，但现实是今天招进明天走，人才能够在民企停留1年已经算是很长周期了，究其原因实际上企业老板从根本上并未创建职业化运作的氛围，大家随意便了，令不丁冒出一个职业化的高级管理人员，让企业原有的管理成员根本无法适应、同样也无法适应职业生涯的变化。

五、民营企业发展中的品牌问题

广告是企业塑造品牌的必要手段，但却不是品牌的全部含义。
品牌是现代商业中的新名词，品牌可以反映一个企业的综合实力，品牌不公要有较高的知名度，同时也需要有与高知名度相配备的相关因素。高知名度，但所生产的产品的质量、服务……较差，那只会搬石头砸自己的脚，变得恶名远扬。

央台标王的争夺战，仍在“风烟滚滚”“轰轰烈烈”，“秦池”、“爱多”等民营企业也在标王大战中注入注重金，风光无限，而今天却陷入了难以自拔的深渊？究其原因，对品牌的误解也是其中一个。目前仍有很多民营企业认为品牌就是广告，于是他们就花巨资投入广告，在电台、报刊进行广告轰炸，这种做法我们要分两种情况来分析，第一，如果企业的产品质量，服务，价格……都做的非常好，也就是企业这座楼的“根基”很稳，再在楼的表面搞“装饰”，那楼肯定会变得更好，但令人婉惜的是我们大多数民营企业属于第二种情况，“根基”不稳，但民营企业主往往好大喜功，不务实，盲目利用广告创造产品，结果使得品牌苍白无力，同时，广告是一种吃钱的玩意，需要大量的资金来支撑，一量民营企业资金紧张，那这个品牌马上会从媒体上消失，而民营企业就是进入生不如死的境地，爱多、秦池、巨人等民营企业的失败，都是活生生的例子。

事实上品牌是不等同于广告的，海尔、春兰、奔驰、可口可乐、索尼、金利来、肯德基、梦特娇等等的世界知名品牌绝不是仅仅靠广告就能创造的，很大程度上是靠他们的企业的综合实力，服务的质量，企业的文化内涵等各个方面。这点浙江方太厨具做得是非常好的。

六、民营企业发展中处理危机事件的问题
　　在民营企业发展过程中，意外危机事件的发生几乎是不可避免的，有的可能会早一点或晚一点，或者重一点或轻一点。
　　对于发生的危机事件，民营企业主不是对此事感觉不到就是听天由命。或者就是把这事搞得沸沸扬扬。

　　曾叱咤风云的“三株”，就是在处理“常德事件”中垮下去的。虽然最终持续数年的“八瓶三株喝死一位老汉”的冤案得以彻底昭雪。但这对三株造成的影响是刻骨铭心的。“常德事件”给三株造成了数十亿元的直接经济损失，对三株企业形象的影响更是难以估量。纵观整个危机过程中，问题在于事件发生后，三株未能及时控制事态并把它控制在最小化，以致事态扩大，新闻界蜂拥而入，结果一发而不可收拾。从这面也暴露了我国很多民营企业在企业组织结构，管理机制方面仍存在严重的缺陷，企业在处理危机事件时，民营企业的行为很难指向要害问题，不能达到立杆见影的效果，在处理危机事件中，与消费者和新闻界很难协调，以致事态越来越严重。

　　现在，中国已经成功的加入了WTO，中国的民营企业也面临着二次创业，中国民营企业能否与国外大企业对抗，并在对抗中生存下来，只有以成功为榜样，以失败为已鉴.

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