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　　做大之后如何持续——4C战略框架

做大之后如何持续——4C战略框架

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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长期以来我一直关注一个基本的问题：在企业做大之后，如何才能获得持续的增长？或者说我们想知道，为什么有的企业会持续的兴盛而另一些却不能？
　　我认为，这就是战略的核心问题。为什么战略在近一两年突然受到了特别的重视？这是因为人们开始关注未来。战略是什么？简单地说，战略就是企业对未来的选择与判断：选择未来的发展道路，判断十字路口的下一步抉择。因此，对战略特别的关注，实际上是对未来的关注。所谓的持续增长战略无非是要表明两点：一，企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛，二，未来的把握是一件需要有“战略眼光”的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握。
　　在笔者看来，设计一个持续战略的关键在于回答这么四个基本的问题：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的思想？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么获得扩张能力？
　　针对这四个问题，根据笔者在摩托罗拉担任战略经理期间在战略规划方面的工作经验，结合在美国哥伦比亚商学院对企业竞争力的研究，以及在国内对一批公司如湘财证券、华北铝业有限公司等的具体咨询体会，笔者提出了一个4C持续增长战略框架：
　　第一个C是Convergence———凝聚人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。
　　第二个C是Coordination———整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来的业务战略安排。
　　第三个C为Corebusiness———集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。
　　第四个C为Corecompetence———培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。
　　凝聚人心是所有企业战略的起点和归宿，企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，没有了对商业法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类商业法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，结果必然是自我的毁灭。
　　由此我们可以得到企业长盛不衰的两个原理：第一个原理是：如果你想得到源源不断的力量，你必须有源源不断的源泉。无源之水，必然衰竭，企业之水不竭的惟一出路，是寻求到能够为企业提供持续不断增长的价值源泉和目标远景。第二个原理是：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，在没有准备好给员工足够的心理支持与物质报酬之前，不要用命令或压力得到。
　　整合三层业务链是指导企业业务安排的战略原则。业务战略原则想要说明的是，企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度结果。这之中的秘诀就在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。在这里，持续增长的关键在于两个方面：第一个方面：你是否已经拥有面对现在，明天和未来的三个业务层面？如何针对这三个不同的层面提出不同的战略？第二个方面：你如何建立起针对不同层面要求的组织，资源与财政管理系统，并将三个层面的管理系统纳入一个平衡管理渠道，成为一个整体。
　　核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的入口。没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。非常奇怪的是人们对进入新的业务往往非常兴奋。“人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。”然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂，因此也就增加了风险。就像贝恩咨询公司研究表明的那样，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。我在哥伦比亚商学院对企业竞争力的研究也证明了这一点，许多看似完全具有持续盈利能力因素的公司，最后都不幸消失了。这是因为，它们总是遏制其核心业务蕴含的潜力，而醉心于多元化。如果你不理解并不好好保护你的核心业务，你就不会选取正确的增长点。如果你选错了增长点，你就面临双重的危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风险。
　　核心竞争力是企业持续发展的根源，因为核心竞争力回答的问题正是：我们成功或失败的内在原因是什么。所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的知识、技能或经验。格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费品化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费品化”来获得它的
　　持续增长与繁荣。
什么是核心竞争力？所谓的核心竞争力应当是根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体。核心竞争力这一概念有三个关键点：一，是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力；二，是人的能力而不是物或资产的能力；三，是为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力。可为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国却至少有不下百种的定义？每个企业的老总几乎都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起。核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的等等，根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的。绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统中根本就没有真正独立的商业文化，而计划经济对今天的影响又是如此难以消解。于是，我们看到，无论是企业家创新，还是那种对某些特殊资源的垄断，或是靠质量、价格和规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工、团队对某种“核心能力”的使用，即核心竞争力基本无关。

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