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　　战略冲突联想神州数码兄弟阋墙

战略冲突联想神州数码兄弟阋墙

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【编者按】联想电脑和神州数码的业务重叠部分越来越多、越来越明显，在ＩＴ服务领域，这一冲突尤爲突出。
１１月初，在光大银行价值数千万的资讯化专案发标会上，联想和神州数码这对昔日兄弟最大的一单竞争案结果显现：神州数码落败。
虽然联想和神州数码都尽量回避直接评论对方，但在打单时，残酷的商业竞争却无法回避，随着双方短兵相接的机会越来越多，这对昔日兄弟，已经成爲商场上常常出现在同一招标会场上的对手。
光大之战

“这是今年联想ＩＴ服务最大的一单。”联想金融服务部总经理李劲松对《财经时报》表示，现在终於可以松一口气了。
经过长达近一年的论证、发标、竞标，１１月初，联想最後以总包商的身份拿到了光大银行价值数千万元的资讯化专案。
在最後入围的选手中，联想面对的惟一一家国内对手──神州数码铩羽而归。
在神州数码金融事业部总经理陈江看来，光大专案曾经离他们只有一步之遥，光大专案进入招标最後阶段时，他曾经告诉记者，神州数码对光大专案很有信心，２０多家叁与投标的厂商中，神州数码当时已杀入最後四强。
在光大专案上，联想十分清楚，如果仅凭去年刚并购过来的金融队伍将很难成功，於是捆绑了埃森哲和ＳＡＰ两家国际巨头，除了联想自身提供部分软体和谘询规划外，很重要一部分软体由ＳＡＰ负责提供，而埃森哲则负责实施。
联想方面把胜出归於方案的领先性和可操作性的结合、风险的规避、执行能力等多个方面，而对神州数码的落败，李劲松认爲，可能是神州数码走得太靠前了，过於强调国际化，而自身能力还不足以控制局面。
其实，神州数码进入金融资讯化服务领域要比联想早得多，甚至在十多年前就已开始在金融领域打拼。但联想凭藉强势品牌和整合国外巨头後的团队，在不少专案上与神州数码展开较量。
除了在金融领域双方常出现在同一个招标会上外，类似的竞争场面对双方而言都已是屡见不鲜。联想集团汉普谘询的一位顾问告诉《财经时报》，联想今年与神州数码直接交手至少在五次以上，比如不久前在浙江正泰集团的专案上，双方也有类似较量，但最後专案被ＩＢＭ拿到。
“联想和神州数码已经成爲一对常常碰头的对手。”他苦笑着说。
收入下滑

“神州数码虽然自身有不少软体，但这些産品在面对大客户时往往力不从心，而今年他们在与ＳＡＰ等国际软体厂商方面的单子也屈指可数，联想的叁战使神州数码又多了一个同门对手。”普华永道的一位顾问认爲，神码今年在ＩＴ服务领域“收成”有限。
此前，神州数码的当家人郭爲，曾把２００３财年定义爲公司转向服务的关键阶段。在这个阶段，公司将发展出一系列具有自主ＩＰ的行业应用软体、网路産品及解决方案，神州数码的主体形象将由传统分销商转变爲ＩＴ服务商。
但从目前的财务报表看，这个目标已显得遥不可及。
从神州数码发布的财年报告看，公司全年营业额１２５１亿港元，较去年增长１８９１％，分销、软体、网路産品所占营业额分别爲８６１％、１２
４％及１５％，整体毛利率从上财年９２％下降至８０％，全年毛利１００１亿港元，净利１７１亿港元。
到２００３年第一财季，在手机分销录得巨额亏损的阴影下，分销、系统集成和网路産品三大业务毛利率均告下滑，导致整体毛利率由去年同期的８
３７％下滑至６８％，经营利润出现了高达１４亿元的亏损。而去年同期，公司的经营利润还有４８０５２万元。
在几大业务毛利率都下降的同时，ＩＴ分销业务占公司总营业额的比率却在上升，ＩＴ服务已经形成事实上的下滑。
赛迪公司一位顾问对此评论道：“从财务报表看，神州数码的软体和ＩＴ服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软体还是ＩＴ服务，都没有推出非常有竞争力的産品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。
对联想而言，情况也好不到哪里去，ＩＴ服务是未来的转型方向，也是联想在ＰＣ业务利润日益稀薄情况下的主要增长点，但正如主管联想ＩＴ服务业的高级副总载俞兵所说，ＩＴ服务营业额目前对联想而言还很少。具体数位他表示不便於透露，但外界估计不会超过５亿元。
对与神州数码的竞争问题，俞兵的回答依然是：“这个市场很大，未来几年这一市场每年增长额都会超过５０％，足够容纳两家兄弟公司，联想方面将继续大踏步前进。”
战略撞车

当初联想切分成联想电脑和神州数码时，主要的依据是软、硬体的业务区别，制造业和服务业的区别，控股公司甚至作出了这样的解释：联想电脑继承母公司的ＰＣ主业，主要做ＰＣ生産、销售，以及电子商务和集成的硬体，业务方向类似於ＩＢＭ；而神州数码继承母公司的分销业务，代理国外品牌的国内市场销售（营业额占神州数码的８０％），重点是爲大行业提供应用解决方案和应用软体，走ＥＤＳ路线。
但在後来的业务调整中，神州数码和联想不约而同地把ＩＴ服务提到了主要位置上。神州数码率先接受了麦肯锡的战略建议：供应链管理、软体集成和网路基础设备三箭齐发，最後会合在ＩＴ服务的大旗下。
杨元庆也很快宣布联想要向服务转型，虽然杨元庆所说的服务并非纯粹的ＩＴ服务，但除去他向员工强调的服务意识外，副总裁俞兵负责的ＩＴ服务群组首当其冲要爲联想向服务转型开拓疆土。
２００３年双方开始大踏步地进军对方的领域。联想在软体和ＩＴ服务领域屡有斩获，而神州数码也开始在ＰＣ领域走得更远，将长城电脑除生産外的业务全部并入神州数码，实际上宣布了神州数码在ＰＣ领域和联想展开直接竞争。
至此，分拆时的业务规划已经完全失去了约束力，联想电脑和神州数码的业务重叠部分越来越多、越来越明显，在ＩＴ服务领域，这一冲突尤爲明显。
最初是ＥＲＰ业务，联想电脑与神州数码几乎是同时投巨资，采用同样的方式进入了ＥＲＰ业务领域。神州数码同台湾鼎新合作，成立神州数码系统管理公司，专攻国内ＥＲＰ市场；与此同时，联想电脑则采用收购汉普谘询公司，进而牵手甲骨文（Ｏｒａｃｌｅ），进军ＥＲＰ业务领域。
爲“打造ＩＴ服务航母”，神州数码付出近３亿资金投资上海研发中心，收购金融、电信和税务相关行业的应用软体发展商，在一年之内接连成立管理系统公司、软体公司、易政公司，成立软体外包事业部、电脑系统事业部。
联想也毫不示弱，在不到半年时间内快速收购广州智软、中望等公司全面进军ＩＴ服务市场，在金融、电信、电子政务全面开花，而汉普的定位也变得越来越宽泛，从ＩＴ谘询直到管理谘询。联想极力树立自身从硬体制造到ＩＴ服务直到谘询的形象。
这种同室操戈已经给双方都带来了不小的麻烦，联想一位高层表示，虽然双方目前主营业务冲突还不大，但在高端的ＩＴ服务领域，竞争已经习以爲常，未来还可能进一步加剧。

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