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　　如何实现企业成功转型（一）

如何实现企业成功转型（一）

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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带领企业进行深化改革，是一门可不断学习、精进的艺术。和个人一样，为了回应市场发展的需要，或重要人物的到职或去职，企业也必须持续地改变。大公司几乎天天在进行这类的改变，只是大多未被人们察觉罢了。

然而，当一家公司面临较危急的状况，已不能容许它慢慢改变时，它就必须以更快的速度改变自我。处在这种危机情境，企业必须断然切断和过去的牵连，以飞快的步调进行改变。
从IBM的葛斯纳(Lou Gerstner)、奥迪汽车的皮区(Ferdinand
Piech)，到花旗银行(Citibank)的瑞德(John
Reed)，这些领导公司成功完成企业转型的领导者和事迹，已成为商场上争相传颂的传奇故事。这些转型成功的企业建立了前所未有的强大竞争力量，进入任何领域均获得傲人的成就，并且为股东创造巨大的财富。有哪一位企业领导者不希望达到这样的境界呢?
奇怪的是，那些处於经营危机的企业，其领导者往往最能带领员工创造真正的转型成果。例如，在英国石油公司(British
Petroleum)面临急迫危机时，赛门(David Simon)和布朗尼(John
Browne)联手，将一个积弱不振的公司，转变为一个竞争力超强的产业巨人；杰伯斯(Steve
Jobs)拯救了濒临倒闭边缘的苹果电脑公司。反之，大多数未面临危机状况的企业转型案例，最後却以失败收场：员工的态度与行为毫无改变，高绩效目标被迫持续向下修正，最後不得不宣布放弃，结果公司的经营状况反而比推动转型之前还糟。
特别是经营状况还算顺利时，经理人多半不愿意从事任何形式的转型努力。其实他们清楚了解，公司若不转型，业绩成长终将趋缓，而面临被市场淘汰的危险。然而，他们也有足够的理由担心，在承平时期从事转型努力，可能会带来不乐见的结果。
因此，那些在承平时期从事转型的领导者，面临一个颇令人气馁的难题：从员工、顾客到投资者，人人都已习惯他们所认识的那家公司，也都有共同的经验，而其领导者却非要无中生有地去创造一个新现实。这个未来现实必须非常明确，让人印象深刻，不仅要让人觉得比现在更好，还要让人有非做不可，无可逃避的感觉。
转型原则
一家公司能否不先经历危机，就能进行转型呢?我们相信，如果领导者了解个人与团体如何改变他们对现实的观点，这个答案便是肯定的。我们研究过一些转型成功的案例，全都符合以下四个条件；至於那些失败的转型案例，至少未符合其中一项条件。
条件一：所有人既是演员，又是观众
转型要的不仅仅是表面的改变：人们不仅要质疑，还要抛弃根深蒂固的习惯，甚至要学习新的习惯。然而，要人们站在客观的角度，去质疑并改变自己根深蒂固的习惯，的确不是一件容易的事。
哈佛大学的领导理论专家海费兹(Ronald A. Heifetz)，对企业转型过程有相当贴切
的描述：领导者及叁与者既要在「舞台」上卖力地演出，也要进入「包厢」当观众，全神贯注地观赏表演的进行，并适时鼓掌叫好。
可惜我们观察到的案例大多为，为了顺利推动转型方案，领导者亲自下海搏命演出，愈演愈入戏。事实上，在转型过程中，领导者除了需投入情感外，尚需维持敏锐的观察力，这有赖领导者偶尔从旁观者的角度看事情。长期而言，所有叁与转型的组织成员，都应该进到包厢，作一名专心观赏表演的观众。
改革方案进行到高潮时，那些坐在包厢的观众往往会不自觉地受到感染。例如一些不是执行董事的董事会成员，当他们听到财务分析师，或公司从外部聘请的新领导者的观点後颇为动容，多半是因为他们站在超然的立场。然而，在没有危机的情况下，要那些已被例常业务忙得昏头转向的高阶主管达到这个境界，的确很不容易。连他们都做不到，更不用说基层员工了。但如果组织未给予基层员工机会，让他们到包厢坐坐，他们会认为是上面的人要求转型的。当他们一直有这种想法时，转型方案注定要失败。

条件二：所有人都能心悦诚服
一家大公司推动转型方案成功与否，端视成百上千名员工是否一致认同，公司应追求一个新未来（而且是一个非追求不可的未来）的理念。想要让所有员工均心悦诚服，领导者一定要让他们看清楚三件事情。
首先，领导者必须说服他们了解，公司「为何」要推动转型方案，以及公司「为何现在」就要做这件事。领导者必须明白告诉所有员工，让他们深信，转型成功後，公司将达到何种境界，而现在不做的话，公司将堕入难以自拨的深渊。
其次，领导者必须让员工清楚晓得，未来公司将朝「何处」去，并让他们兴奋得难以自已。
第三，领导者必须让员工了解，若积极配合推动转型方案，他们个人可以得到哪些利益。易言之，领导者必须以其本身信誉拍胸脯，答复员工当然会提出的这个问题：「要我配合转型方案可以，但我可以得到什麽样的好处呢?」想要让员工真的心悦诚服，在一开始，转型方案便需通过这样的考验：容许所有员工从客观角度，以最挑剔的态度，一一审视转型方案的各个层面。
条件三：累积经验
截至目前为止，我们可能给人一种印象，只要领导者鼓起如簧之舌，大力吹嘘未来冒险之旅的种种好处，同时容许员工从超然角度审视转型的进度，所有员工就会自动上钩，并且心悦诚服地跟随领导者，去追求那个美丽的新现实。
然而，根据一些多年来投入个人学习与转型领域的经验，单单描绘出一个美丽的远景，还不足以推动一个成功的转型方案。人类能够融入某个新活动（如动心脏手术、打高尔夫球、打曲棍球等），不仅要阅读有关的书籍，还要亲身去经历它。
在推动转型方案时，一个企业的基层员工必须亲身去经历所有的活动，纸上谈兵是绝对不够的。仅靠发表演说、分送书面资料及录影带，绝无法让员工强烈感受到领导者所向往的迦南美地。每一名员工都必须「再创造」其个人的经验。当然，领导者也可以主导「从倾向到经验」的过程，稍後本文会作详细的介绍。

条件四：严加控制转型过程，排除潜在的意外事件
一个企业在推动转型的过程中，难免会出现各种错误与意外。在企业推动转型方案时，产业不会静止不动。一些原本大力支持转型方案的人，可能因为迷失方向而渐渐离去。在实际推动转型方案时，组织一定会出现一些领导者未预料到的弱点。除非领导者适时调整脚步，让转型方案跟得上环境的变动，否则改革很容易半途而废。果真如此，麻烦就大了，因为将来公司可能再也没有机会从事转型了。
因此，领导者最好能未雨绸缪，事先设想未来可能发生的种种不利情况，从而将非预期的伤害降至最低。领导者若允许员工进入包厢，从客观角度贡献他们的观察所得，乃至於正式的报告，当有助於领导者事先知道有哪些潜在的问题。其次，在转型的各个阶段，领导者应邀请更多各级主管叁与，减少将来实际推动转型方案时，可能遭遇来自员工的抗拒。
第三，领导者应设计一种「让经理人奖金与其投入转型努力成正比」的奖励制度，减少他们遇困难便退缩的可能性。当更多人积极叁与转型方案时，到处都见得到烽火，战线因而延长，成功机率自然相对增加。
最後，领导者应安排来自不同事业单位、事业部门，或不同地理区域的人聚集一处，互相交换心得，深入了解改革进程，如此做将有助於确认问题，好让大夥儿集思广益，提出更好的解决方案。

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