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　　从达能收购看跨国企业策略特点

从达能收购看跨国企业策略特点

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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世纪末的最後几年，发生在中国食品饮料行业的一系列“达能收购”，可谓是让国人着实震惊的一件重大事件。达能收购的背後到底隐含着怎样的战略扩张意图?为什麽“达能”能够在如此看重民族意识的中国所向披靡?

达能收购最耐人玩味的是对竞争对手的收购。很显然，在奶市场、水市场和饼乾市场上，达能在中国都难以形成强势的品牌。在乳制品市场，上海光明牛奶无论是在销售收入、利税总额、鲜奶收购量还是液态奶的市场份额上均是中国第一，但是“达能”与“光明”两家企业合起来也不过13.5％的市场份额，这与“达能”世界食品业第五、乳业第一的巨头形象相距甚远；至於水市场，在中国更是群雄盘踞，老字型大小的“梅林正广和”、新起的“乐百氏”、“娃口合哈”、“益力”、“怡宝”等占据了中国的瓶装水和桶装水的大半壁江山，“达能”的自有品牌“伊云”几乎名不见经传；饼乾市场由於“达能”的精心打造，尚有可圈可点之处，但也面临着众多强劲的市场对手。去年上半年，位於世界啤酒产量前20位之一的“达能”突然宣布将逐步放弃啤酒业，转而集中投向其三大支柱产业一乳制品、水制品和饼乾业，这三大产业的营业额计画将占达能集团营业额的97％。在其亚洲的战略布局中，中国的市场要在未来的5年内争取达到其全球营业额的10％，10年内翻一番，达到20％，仅靠“达能”目前在中国市场的拓展速度，恐怕只能是水中望月了。

“达能”叁股、收购的都是其在中国市场的强劲对手。从水市场来看，强势布局已经形成，网罗旗下的娃哈哈、乐百氏、梅林正广和以及更早的深圳益力，个个都可以唱主角。乳制品市场的整编尚在进行之中，不过，叁股“光明”，并收编堪称中国乳酸业两大盟主的“乐百氏”与“娃哈哈”，自己又在广州和上海开辟了两大根据地，“活眼”占尽。

在达能的一系列叁股、收购行为当中，最让人们感兴趣的是“达能”对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：1
企业由达能控股，但达能并不派员叁与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权：2
被叁股、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。单从这两点看，就足以让人望尘。

首先，既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间的内耗。在上海百年老企“梅林正广和”与达能谈判收购事宜的时候，曾提出由“正广和”来主攻大桶水，娃哈哈、乐百氏则主攻瓶装水，不久就传出消息说，娃哈哈、乐百氏都已暂止其桶装水项目扩张。个人努力经营好自己的一块自留地，而作为地主的“达能”自然分享丰厚的“地租”，这比自己去创一个本地品牌不知要划算多少倍。用“达能”方面自己的话说，收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反，要支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。从“相对健康”一词中谁都可以领会其隐含的潜台词。诚然，在合资的问题上，中国的这几家企业的当家人是非常的清醒的
宗庆後与何伯权曾异口同声：合资可以，品牌不能丢。“达能”正是抓住了这一心态，给了这些企业看起来非常广阔的发展空间。品牌是企业生存与发展的根本，但是，毕竟同在一个屋檐下生活了，用娃哈哈总经理宗庆後的话说：“达能是他(指乐百氏──笔者注)的股东，也是我的股东，但我们之间仍然会竞争，这种竞争是很正常的，达能的品牌之间是可以竞争的，可以各自发展自己的品牌。”有了後台老板强力的资金与技术支持，品牌的市场推广力度自然非同从前，而发展的结果呢，便是蛋糕愈做愈大，“达能”的钱包愈来愈鼓。

其次，扩张战略的核心仍然是创自己的品牌。“达能”能慷慨出让自己的品牌给合资企业使用，其用意不言自明。回顾“达能”国际化的历程，作为一个只有30年历史的跨国集团，年轻的“达能”在食品工业排名中能够进入全球前5位，其全球性的收购战略无疑起了很大作用。从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自於4个品牌，30％以上的销量来自达能一个品牌(每年保持8.7％的增长)，整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3，要“达能”轻易放弃自有品牌的市场拓展近乎痴人说梦。所以，“达能”才想出免费出让自己的品牌，以求互相借势发展的高招。但是，“达能”为何又要努力扶持当地领导性品牌的发展呢?这就是“达能”全球化的一个品牌经营策略：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从“达能”的统计资料看，70％的营业额来自当地的领导品牌。

谈起外企对中国企业的品牌收购，人们至今还难以忘怀“美加净”、“中华牙膏”的故事，大家对“达能”的收购自然也会有如此之忧，等“达能”借这些国内的强势品牌开辟了渠道与市场之後，会不会将他们统统挂上“达能”的标志，而真正实现他创造世界性品牌的战略意图。从达能的市场操作来看，此种担忧不无道理。就国内乳业第一品牌的“上海光明”接受全球头号乳业品牌法国“达能”的5％现金叁股这一件事情分析，收购方与被收购方在心态上的差异可以隐隐约约地感受到事态的未来发展。在谈到在销量已连续6年呈30％以上的速度增长，并且其八股的母公司同时在香港和巴黎上市，资本金不成问题的大好形势下，“光明”为何还要”引狼入室”时，“光明”的董事长王佳芬有这样的一席话：“以前“光明”利用国内资源做国内市场，达能进来之後，我们可以利用国际资源整合国内奶业。面对经济全球化大潮，我们不得不考虑，中国企业也要融入其中，品牌的国际化越来越成为现实”。这一句话可以说准确地表达了众多加盟“达能”的企业的共同心声。利用国际资源整合国内市场，这也许是可以做到而且在中国的水市场也已初见倪端，但是，想借此发展出一个世界性的品牌，恐怕不是作为老板的“达能”所内心期望的。据业内人士分析，“达能”叁股“光明”至少有两种预期：一是用“光明”的力量做大“达能”在中国的蛋糕，二是希望有朝一日成为“光明”的一个大股东或者收购“光明”。在谈判过程中，“达能”的代表也明说：“为了将来，我们把宝押在你们身上了。”一位证券公司分析员认为，与“娃哈哈”和“乐百氏”不同，“光明乳业”脱胎於上海市牛奶公司，其主要股东“上实”早已在香港上市，控股多家内地企业，具有一定资金实力。“光明乳业”在内地分拆上市也是迟早的问题，届时，“光明乳业”的资金实力会远远好于“乐百氏”当初的境遇，所以目前“达能”要想从“光明乳业”获取更多的股份也不容易，但“光明乳业”15亿元的销售额与“达能集团”100多亿欧元的销售额无法相比，一旦允许外资进入证券市场，就存在全面收购的可能性。

在达能公司一系列成功购并活动中，最让国人感到费解的是：1
他所购并的主要是各个行业的规模和效益最好的企业，国有资产管理部门和当地政府怎麽会出售这样的企业呢?；2
这些被收购的企业不是国有企业，就是乡镇企业，通常这种企业是很难购并的：3
购并的企业原来曾经是竞争对手，不知道是什麽样的能力能够把他们这些对手放在一个篮子
呢?从达能公司这些“惊人之举”就可以看出他对中国、中国的国有企业和中国国有企业的管理者了解甚深。

首先，达能公司收购的企业基本上是经理主导型的。地方政府或者国有资产管理部门的领导对他们是又敬又怕，甚至可能感到比较难於控制，但是又不能够对他们简单地行使股东的权利。因此在政府在职能转变的大趋势下，地方政府希望引进一个专业化和高水准的跨国企业作为另一个股东。一来这样的股东会关注自己的资产，二来这样的股东具有专业水平和管理经验。那些原来不那麽听话的“自由企业家”见到这样的股东也会敬畏三分的。国有资产管理部门虽然不能够实现“价值增加最大化”，但是“达到”了两个目的，一是变现，获得了现金收益或者降低了负债水平；二是请了一个责任心更强和水平更高的“帮手”，降低了与“自由企业家”相关的风险。

其次，被达能公司收购的企业基本上是经理“愿意”的。在过去的十几年中，这些经理所管理的国有资产有了很大的增值，但是这些经理不能够名正言顺地得到自己应该得到的补偿，但是如果离开企业而去，会感到离不开自己创造的品牌、企业和手下的一班“兄弟”。正在这个时候，达能公司提供了上面所讲的“好交易”。对於政府来说，这些经理人帮助创造了价值，实现了相当部分资产价值的变现，同时也帮馀下的资产找到了一个好的出路。对於他们自己来说，他们实现了收入名正言顺的增加，变成了“职业经理”，摆脱了制度因素的影响，可以名正言顺的享受“改革开放创造的成果”了；对於新的股东来说，他们还可以发挥自己的“馀热”。他们在不完善市场经济条件下积累的经验和磨练出的特殊的本领，正是达能这样的企业在相当长的时期内所需要的。

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