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　　竞争战略批判：联想的文化苦旅

竞争战略批判：联想的文化苦旅

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联想“文化病”症状集中体现为：骄傲和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。

联想，把企业文化分为目标、规则、支持和创新等四个基本导向，从文化形成的本来形式和联想文化的实质来看，则显得过于生硬和片面。

在长青战略的三大战略目标上，哲学化战略是核心，企业文化战略和标准化战略是二翼，对企业实施长青战略而言，企业文化战略和标准化战略比较容易进入，在中国企业的长青战略实践中，企业文化和标准化探索得比较多，虽然都做得很肤浅，但毕竟没有理论指导的实践其效率是不高的。对于联想而言，文化战略是一个苦差，因为它涉及到哲学的一个古老的命题：认识你自己。联想企业文化战略的构建也应从此开始。

联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。1997年，“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，2000年，亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹。
尹生总结的联想“文化病”症状集中体现为：骄傲和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。
全球企业文化研究领域的权威约翰 P
科特的说法，企业文化产生于两个因素的相互影响：一是创始人，尤其是领袖人物的倾向和假设；二是第一批团队成员从自己的经验中领悟到的东西。

柳传志的基本性格、做事风格、思维模式和价值观已经形成，但它们仍然只是作为纯粹个人化的东西在起作用，它的主基调是严谨、高效、务实、集体主义和目标导向。它们在与联想这一全新的集体遇到的问题面对面，而又没有比柳传志更强势的人物出现时，便逐渐深入到联想的五脏六腑，形成了强大的联想文化。

联想成立以来只经历了两种特质的文化：一是创业文化；一是目标导向文化，因为无论是后来的规则导向还是支持导向，都是为目标导向服务的。而且从一开始，这两种文化就是并存的。本来，这两种文化如果能够完美结合，就可能产生一种类似于惠普之道的伟大文化，但在联想却未变成现实。

2004年2月18日，当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时，他的答案其实可能在三年前就已经有了！早在2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001~2003年计划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。

这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者，大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么：如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手，那么，从现在起，联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。

从1997年起，他便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹，以至于2004年初，也就是去香港“检讨”前不久，他还在给联想员工的一封信中质问道：“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”

在联想内部，有一套被称之为“企业文化螺旋式发展模型”的理论，它根据“对内—对外”、“控制—灵活”两个维度，把企业文化分为目标、规则、支持和创新等四个基本导向。创新导向强调开放系统，目标导向注重理性目标，规则导向注重内部过程，支持导向注重群体关系。联想还从时间上对这些导向进行了排序，认为其先后经历了“创新导向—目标导向—规则导向—支持导向”的文化演进，正向创新导向回归。如果说这种划分作为一种事后总结，对联想文化的再造具有积极意义的话，那么单从文化形成的本来形式和联想文化的实质来看，则显得过于生硬和片面了。

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