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　　联想转型：系统的支援

联想转型：系统的支援

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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为国内历史最长、规模最大的IT企业主一，联想集团素有电子业巨龙之誉。在十几年的发展之路上，联想始终紧密跟踪国际技术的进步和市场变化，不断调整自己的经营方式和产业方向，才得以在惊涛骇浪中乘风御雨，不断壮大。最近两年多，联想集团根据国际国内互联网技术发展与市场走势，进行了企业内核由一个传统硬体生产商向一个立足於国内市场、面向国际的互联网服务供应商的转变。世纪之交，又恰逢世界范围内新旧经济转型之际，巨龙的此次行动在联想历史上屡次重大调整中无疑是重中之重。巨龙上网显然不是一蹴而就，分析认识联想在此次转型中内在的系统支援和保证，相信会对同样面对种种变数、时刻需要转型改进的中国企业不无启发。

一、联想的集成战略分析
1999年，联想以27.3％的亚洲市场份额超过IBM与康柏，再次保持亚洲市场第一，全球排名第13。
2000年5月，联想进入《商业周刊》资讯技术企业10强，连续13季度保持中国市场第一。
这都是联想1998年以来战略开始转型成绩的肯定。

联想电脑从1993年国内电脑大战以来，就一直是国内电脑行业的领先者。凭藉贸工技的发展路线，联想的PC、QDI主板、印表机等产品在国内享有相当稳固的市场份额，企业上市後，利润与股票增长率稳定。

但进入1998年以来，随着网路技术的发展和通讯技术的提高，国内外的资讯产业形势发生了急剧的变化。互联网企业在资讯企业中迅猛发展，互联网技术深入整个经济体系，一场以互联网技术为主导的资讯产业革命开始出现。

从互联网技术发展的角度来看，互联网企业可以分为两类，一类是网站经营企业，另一类是网站构建企业。第一类企业包括像美国线上AOL、雅虎YAHOO!、亚马逊AMAZON、电子海湾EBAY等一系列电子商务或门户网站，而第二类企业则包括思科CISCO、甲骨文ORACLE、朗讯LUCENT、SAQ等企业，他们提供网路运转的各种设备、软体与解决方案。这些企业发展迅速，深受市场的追捧，营业额与市场占有率不断攀升。

而当时在国内一直学习日本大制造的联想集团还专注於个人电脑与其周边的生产，并代理国外的电脑产品，与美国互联网企业发展的步伐相比，明显落後。

尽管联想立足於本土，拥有稳固的市场份额，在短期内业务与利润受到冲击的可能性并不会很大，但如此状况继续下去，必将会影响到联想的持续发展。因为情况非常明显，互联网成了整个资讯技术发展的重心与趋势。在这种前提下，联想的管理层决定整个集团向Internet转型。

在开始阶段，联想率先从自身的管理做起，在企业内部发展ERP与电子商务系统，使公司内外部系统连接起来，成为一个名副其实的互联网公司。戴尔与德克萨斯大学电子商务研究中心的一份研究表明，在超过1000家公司中，真正通过互联网大幅度提高效益与生产效率的是他们当中极少部分能融会公司内外部系统的企业。而联想的步骤恰恰让自己进入了“极少部分”的行列。

公司在真正熟悉了电子商务时代的e化企业以後，在自己经验的基础上，利用原有的技术优势，开始向顾客提供系统集成服务，专攻金融与电信两大集成市场。然後公司逐步开始从电脑网路外设、个人电脑网路功能等方面进军互联网市场。

进入2000年，经过两年的准备，联想集团正式全面触网，实现重大战略转变：由原来的硬体生产商蜕变成一个立足於国内市场、面向国际的互联网服务供应商。这
有三层含义：
联想公司的产品重心从PC转向Internet，包括原有的PC生产；
联想集团在短期内并不计画把产品市场重心放在国际上，公司立足于本国市场，但产品紧跟国际；

联想以提供产品系列的形式，包括电子商务，资讯服务，硬体支援，网路构建，企业内部资讯改造，办公与家庭资讯产品等，为顾客提供全方位的从接入设备、ICP、ISP，到互联网一揽子服务。公司从原来PC时期的Focus走向Concentrate，在不同的产品上与国际企业展开竞争合作。

在这种战略的指导下，联想集团公司开展了一系列的活动，包括：
公司进行重大拆分，成立联想电脑与神州数码两大公司；
公司的个人电脑天禧、同禧、补天等产品捆绑互联网业务；
公司大规模进入互联网数位办公设备市场；
FM365介入ICP、ISP服务市场；
系统集成进一步扩大，从金融、电信等领域扩张到教育、石油等众多领域；
建立风险资金，叁股、收购互联网公司；
资金市场上进行资产重组；
发展互联网上广泛运用的Linux系统，积极塑造中国互联网标准；
提出电子教室新概念──3E传奇电子教室，首次将教育的(Educational)、电子的
(Electronical)、环境的(Environmental)3E概念引入电子教室；

进入2000年第四季度，联想在前期战略调整逐步到位之後，更是频频出手，让人充分领略了巨龙的威力：9月，与思佳共结友好战略同盟，携手共创中国ERP市场；11月2日，表示与电讯盈科有限公司洽商扩大合作，为中国内地有线电视经营商提供网路管理服务及软体，同时推进HSP与ASP市场；11月23日，在北京召开以“应用、合作、未来”为主题的幸福Linux全线产品发布展示会；11月29日，宣布与北大附中合作成立北大附中远端教育网，并协同全国300所重点中学组建了校际联盟，一起利用互联网技术，实现优秀教育资源的共用；12月8日，在上海举行“推动网际网路，龙腾新世纪”上海站活动，致力於从INTERNET“倡导者”发展为INTERNET的电子商务的“推动者”。

至此，整个公司的转型轮廓鲜明。

显然，这样的一种转型并非如媒体所说的简单地向Internet的过渡。联想准备在公司战略思想的指导下，建造一个中国的“思科+AOL”。

在战略的实施中，联想充分利用自己的优势为这一集成战略的发展建立了一系列的执行支援系统。这种支援系统的建立，无论在规模上还是深度上都比国内的大部分资讯企业都要深刻，其有效运转也构成了整个集团成功转型的基本保证。

尽管有人批评联想进入互联网市场的速度过慢，但情况却并非如此。因为按照以往资讯行业发展的经验，一个新兴领域的用户群成长有一定规律，市场渗透率在5％以下，一般是艰苦开拓时期；过了40％就进入稳定的收获期；而在10％～40％之间往往会有爆炸性增长。目前，中国互联网经济的成长正好处於10％之际，经过充分准备的联想进入时机恰到好处。而反观国内许多在某一市场中领先的竞争者，由於在组织上、业务上、盈利上、管理上准备都并不充分，随着资本市场的动荡开始不断出现危机，很可能成为新一批被兼并的对象。

二、集成战略的支援系统
为了保证公司的战略实施，使全公司的营运与战略相配合，联想以战略为核心全面地改造了原有的文化系统、市场系统、财务系统和组织系统。

(一)组织支援系统

2000年6月，联想在改制完成後，迅速地进行大规模的组织变革。公司的业务分为两大部分，分别由杨元庆与郭为负责。其中杨元庆负责联想电脑公司，负责原有网路接入端产品与资讯产品，以及ISP和ICP服务；而郭为则负责联想神州数码有限公司，以原来的联想科技为主体，负责以电子商务为中心的网路产品，以及为客户提供全面的系统集成服务。

公司的重组引起了联想股市的大幅波动，媒体对此褒贬不一。但从联想逐渐显现的战略来说，这次重组具有战略性的意义。主要表现在以下方面：
1
为联想总裁的柳传志能在总公司中抽出身来，开展公司“集成战略”，摆脱更多日常的管理事务，实现联想总裁办公室的职能转换。联想总裁办公室是联想公司的一个重要的决策中心，负责公司重要事务的决策。

2
盈利的联想电脑与2002年前难以实现盈利的FM365ICP/ISP业务捆绑，解决FM365在没有实现盈利的情况下的发展问题。据联想集团FM365发展的预测，在2001年3月3日的财政年度中，联想的网站业务分支机构将亏损1亿港元。而据美林的分析家认为，2001年财政年度至2005年财政年度，联想ISP/ICP总收入将以128％的平均增长率增长。到2003年财政年度为止，预计联想集团将占ISP市场14％的占有率，并在家庭接入市场达到近60％的市场占有率，从而成为仅次於中国电信的中国第二大的ISP，联想的网站业务可以实现扭亏为盈。但在这一阶段，除了联想集团预计投入FM365建设的7亿港元以外，由於网站业务与联想的盈利大户网路设备供应部门结合，公司可以通过PC等利润的增长消化有关损失，维持网站业务发展的正常进行。同时，即使网路业务的发展并没有如美林分析员估计的快速，凭藉着硬体生产收入，公司的网路业务依然可以继续发展。

3 独立出联想神州数码有限公司能够保证公司以新经济的运行规则运作，而较少与联想原有企业文化发生冲突。
4
减少公司业务发展的决策层，提拨原来负责的副总直接在分公司中成为总经理，拥有各种决策权，扩大了原来事业部不能拥有的决策范围，提高公司的管理效率。

5 公司分拆出具有独立法人结构的两家公司，有利於公司分拆上市，实现公司的控股模式。

此外，2000年10月12日，联想集团董事局主席兼总裁柳传志在成都接受媒体采访时透露，联想集团将会分为三家子公司，除了联想电脑、神州数码外，还会有一家风险投资公司，将在2001年4月前正式成立。柳传志还透露，联想的风险投资公司由一位名为朱立南的“少帅”负责，风险投资的方向仍然是IT产业。联想选在2001年4月成立风险投资公司，估计出於两种考虑：

1
2001年中国的二板市场估计会正式挂牌，大量具有潜力的IT企业需要在2001年度中吸纳资本，保证2000～3000万元的上市底线。这对於联想来说是一个不可多得的机会。

2
由於纳斯达克2000年运头不佳，联想希望在新的一年当中风险板块能走出低谷，实现培育企业和壮大产业的目标。否则联想的股价很可能随着公司的挂牌而严重下跌，即使公司2000年业绩坚挺也难以维持。

(二)市场支援系统
在市场战略上，联想在原来稳固的市场影响力基础上进一步为集成的战略发展路线推出一系列新的布局。其主要的市场支援系统包括：
1
在产品组合战略上，公司在发展网路设备、网路服务过程中通过大量的产品组合战略发展市场。在网路服务上，公司通过在销售顾客消费端产品，如PC、伺服器的过程中捆绑有关的ICP、ISP服务。最明显的就是联想的天禧电脑产品捆绑FM365服务，并提供接入功能。在设备组合上，联想通过“联想1+1”等类似的服务，变相降价推广有关产品。

2
在产品开拓上，联想继续原有的贸工技模式进军新市场。联想是国内最大的IT公司，在全国300个大中城市有超过3000个网点，拥有国内PC市场超过27％的市场份额(尤其值得注意的是，公司的个人PC业务不断增长，2000年第一季总销量约为51万台，其中家用电脑销量增长了201％，占中国家用电脑市场的42％)。联想以此为基础代理国内外着名厂商的产品，然後通过代理一方面为联想带来可观的利润，另一方面联想的产品也可以在跟进的过程中减少大量的渠道开拓成本，并可以逐步掌握国际上有关产品的技术与性能，应用到自己开发的产品上。联想和Intel、微软、HP、东芝、IBM、CISCO、D-LINK等许多公司都有成绩卓着的合作。1999年，联想独家代理的东芝笔记本电脑在长期缺货的情况下仍占中国笔记本市场的23％；HP、联想雷射印表机占中国市场销量的34％；代理的HP、CANON和EPSON喷墨印表机之和占到中国整体市场的40％以上。在新兴的网路产品上，联想代理的CISCO网路产品占厂家分销营业额的30％以上，独家分销的D-LINK产品的市场份额已超过6％；新开展的软体代理分销年收入也过亿元。

这样联想就可以通过与D-LINK、CISCO、HP、东芝等厂商的合作发展一系列原来不熟悉的网路设备产品。据调查，联想通过贸工技模式发展网路数位产品已初具成效：个人笔记本电脑1999年全国销售第一；掌上电脑、数据机、网路服务器等均名列国内十甲。

3 在产品发展战略上，联想突出三大重点：

①争夺市场标准。互联网在全球还是个多变的产业，尽管有各种各样的网路协定，但仅仅局限在地区或某一领域上。在国内，互联网还有许多网路标准并没有确定。联想在产品发展战略上，正在试图利用原有的影响力与近期的行动建立国内的互联网标准，并把其结合在产品上，取得国内网路设备供应与服务的稳固的领导者地位。

②突破核心技术。在电脑产品上，尽管联想不断地利用国内的市场地位，通过代理等形式发展新产品，但在这些产品中，联想存在着致命的弱点──缺乏核心技术。在硬体上，联想并不具备晶片生产技术；在软体上，联想也不具备作业系统技术，应用软体的开发也仅仅局限在小型应用软体上。在未来的发展中，随着实力的增强，联想希望拥有自己的核心技术，因此选中源代码公开的Linux系统作为面向网路时代的核心技术突破口。幸福Linex1.0的推出具有代表意义。同时，由於核心技术一直是中国资讯时代的隐患，国家相关部门对这类产品的开发一直采取是不惜血本支持的态度。在政策影响力非常大的国内经营环境中，联想大举进攻这样一个市场，有着非常耐人寻味的意义。

③突出服务概念。DeLL的成功在联想看来并非其他，仅仅在於DeLL提供的产品更贴近服务物件。联想也同样走这样的一条产品发展路线，在产品维护上不仅推出全国性的售後服务，还非常注重产品的服务概念。因此在产品开发上，联想注重网路时代产品简单、易用、傻瓜化的概念，为顾客提供个性化较强的一系列产品。

④提供完整的产品线，构造完整的集成服务。联想在组织管理上强调团队精神，在产品上也推崇这样的一种精神，以适应联想集成战略的发展。在联想看来，互联网时代的资讯产业可以打成5个业务包：一是网路接入设备，如PC、掌上电脑、伺服器等等；二是数位化办公产品，如雷射印表机、传真机等等；三是资讯服务；四是网路产品；五是电子商务。因此，1998年以来，联想通过品牌扩张的方式连续推出这5项业务的几乎所有产品，以集成的优势争取市场的支援，并为公司向其他企业提供互联网集成服务奠定基础。

4
在电子商务解决方案战略上，联想将用户分为中小型企业、大型企业及以进行基础设施建设为主的电信业和ISP，将致力於为这三类用户提供全面的资讯服务，并已出台了相应的电子商务解决方案。

联想刚刚推出面向中小企业的1对1服务──IT1FOR1，全方位地定义了IT服务的完整内涵，从售前的谘询(Consulting)，提供易实施、模组化的方案(Solution)，到方案的实施(Implementation)，直至售後的运营维护(Operation)、系统化设计、一条龙服务。该举动是联想集团将业务集中於中国的800至1000家中小企业计画的一部分。在截至2000年9月30日前的6个月，联想商用个人电脑销售收入增长50％，其中一半来自中小企业。

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