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　　实施变革方案以求巨大影响和日趋完善──过程就是回报

实施变革方案以求巨大影响和日趋完善──过程就是回报

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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开始采取行动，似乎总是任何变革工作中最困难的一部分。这是你首次在现实中面对实际，在实践中测试自己的想法。如果第一步迈错了，那麽整个行动就会失败。然而，如果你走上了正确的道路，采取了正确的措施，就能获得愈来愈强大的势头和影响。本文讨论的就是如何采取行动，启动这种良性回圈。

让我们设想以下情形：一台时间仪把你带回到西元前221年。假设你是秦始皇，是世界上第一个(国家级)经理。你刚刚战胜6个敌对的王国，建立了第一个统一的中国政权。接下来你怎麽做呢?你采取什麽具体行动?你是就此在自己宏伟的皇宫
轻松消遣，还是启动具有深远意义的变革?如果你决定走这条不轻松的路，你又如何实施这些变革?而且你又如何保证你的思想会代代相传?

让我们再来假设：设想你是1978年的邓小平。你在法国和苏联留过学，你经历的神圣使命中有江西苏维埃、长征、抗日战争、解放战争和文化大革命，在此期间你数次被肃清、数次被整顿。你面前重建国家的任务巨大得令人晕眩：文化大革命的扫荡使整个国家陷入混乱，经济已被摧毁。你决定国家要改革，设计了地球上最强有力的社会工程项目的蓝图(计划生育)以及一场经济革命的蓝图(从计划经济转向市场经济的示范)。你经营着世界上人口最多、最复杂的国家和全球最大的政党机构。所有这些因素对推动重大变革构成了巨大的困难。你的变革实际行动步骤是什麽?是全面地同时展开，还是循序渐进?你从哪儿开始?

或者，不去设想自己是其他人，你就是你自己。你在管理一家经营不善的企业。你已经制定了改进计画，其中包括新思想、战略和组织结构设计，你也已做好了变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然後你也通过紧急感的树立和变革计画的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计画的时候了。该做什麽?有几个敢想敢干的勇士会根据你的指示开始运行变革专案。半年後，他们可能已锐气大减，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万：中国国有企业的改革长期耗在那
而未取得显着成效。你怎样避免出现这种僵局呢?

在设计和执行具有深远意义的大项目和政策方面，中国在全世界都是最为闻名的(在其他星球上也同样闻名，如果它们能看到中国的一些构架的话)，比如长城、秦始皇墓、大运河、紫禁城等建筑奇迹；建立世界上第一个官僚国家这类社会结构发明；重大的军事扩张和海洋探险；从计划经济转向非集权性市场经济这类具有深远意义的政治、经济和社会变革。这其中，有许多需要几百代人付诸实施的专案，有些需要一千年甚至更长时间。强权武力当然有助於领导决策的推行，特别是早期的变革，但它无法完全解释此非凡之举。否则，所有由强权领导人当政、拥有众多人口的国家，比如非洲众多的部落，都应已经取得类似成就了。领导人或许能迫使招募的劳工实施其意图，但即使在这种情况下，仅有武力也是不够的。经常性的起义，最终推翻了许多朝代。即便没有这种暴乱，武力也不会带来卓越的表现。与当权的贵族打交道时，武力的效果更小。当权人经常不得不说服要员支持这种庞大专案，否则後者就会予以抵制。

如果中国人──无论古代当权者还是当今共产党──不真正掌握社会工程设计，他们便不可能在这个如此巨大而复杂的国家
取得在社会如此众多不同领域、如此长久、具有如此深远意义的的成就。然而，谁也没有设计出这样的理论框架，解释“变革巨头”如何领导变革工作并创造这些奇迹。我发现，虽然情况各不相同，却都遵循着同一种模式。事实上，变革工作的进行都包含那些非凡领导人下意识遵循的同样步骤。如果你理解并掌握了这些原则，你就能成功地将其运用到任何领域、任何情形，无论是政治、商务还是社会工作。在前二期的文章中(见《销售与市场》第4、5期)，我介绍了旨在提高企业业绩的变革领导人的前两大步骤，即准备变革和启动组织。这
将讨论最後一个组成部分：实施。下面分步介绍。
一、迅速取胜

实施部分的第一步是，变革领导人必须致力於“打快仗”以迅速取胜。早期不取得看得见、摸得着的成果，变革方案就会岌岌可危，人们会灰心、放弃，甚至会抛弃领导人。相反，目标明确的行动获取早期成就後，会建立起变革过程的合法性，烘托起“船长”的威信。迅速取胜表明变革带来了期望中的成果，证明在“蜜月期”赋予领导人的信任和期望是合理的。早期成果同时还给予变革叁与者一种成就感，从而建立起信心。如此便激励不同岗位的叁与者继续努力，从而促使更深层次的下一轮变革的继续。迅速取胜能抵消变革带来的一部分痛苦，使变革过程中的牺牲变得情有可原，比如放弃原有的权利、迈向未知的将来。未加入变革的那些人可能会意识到“前面是什麽”而投身进来。同时早期行动的“即时”反馈可以印证方案的哪些部分是成功的，哪些需要调整。

领导人如何取得早期的成功呢?最好的办法是以试点开始，即小范围的实验。这种试点必须是“突破性”专案，能体现变革方案承诺的重大改善。由於以试点直接推广到全局常常带来很多困难，因此可能需要进行第二个试点。邓小平首先集中在所选择的几个具有重大影响力的领域，他贴切地称之为“四个现代化”(工业、农业、科技和国防)。面对问题的巨大规模，他需要迅速取胜。他建立了自成一体的经济特区来进行经济试点。为向中国人民和全世界表明“改革开放”能取得巨大成果，他首先建立了深圳，然後是作为第二个试点的上海浦东。任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响力。

任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响。比如，如果你想加速革新过程，你可以集中於某一个希望很大的想法，大幅度加速产品开发过程。为取得这一胜利，你可以去寻找具有重大影响的“瓶颈”机会。在某谘询专案中，上海一家工业集团欲提高生产能力。通过检查其生产程式发现，两班交接间隔很长，因为下一班工人不得不等上一班工人洗完淋浴！消除了这个瓶颈问题後，生产力大大提高，同时建立了外来变革代理人的威信，并激发了更多的变革。在另一个专案中，一家中国的保险公司要我们提高其投资部的投资回收。调查结果发现，子公司不把保险费交到总公司的投资部门。只要每天给子公司打电话，确保资金转到投资部门，就使该投资中心积累了大量的保险费，从而为其投资获得更高的回收率。

我发现，要获取成功，“突破性”专案必须有清晰的起点和终点，必须在一个自成体系的领域且限定规模。在你设计第一个试点项目前，必须作出後续项目的详细计画。领导人必须使突破性项目摆脱“老方法”、传统思维、内耗及其它外部阻力。叁与者需要一个“休息期”以完全集中精力於变革任务。他们必须能够在本单位现有领导和资源条件下实现目标。基层必须驱动变革过程。经理只有当下属缺乏技能、经验、判断力或远见时才介入。我经常建议，试点专案必须集中在前线，也就是直接与环境接触的那些人，比如客户服务人员。这样有益於取得影响力大、非常醒目的成果。完成设计蓝图後，必须立即采取行动，而取代“分析过程中的停顿”。每周进行例行的进度检查，就能评价这些行动是否完成了。“不惜一切代价获取成功”的政策意味着领导人必须确保实现目标。然而，这个项目必须极富挑战性，甚至可能是最难啃的骨头。战胜困难就能向人们表明，他们“能在任何地方完成任何任务”，正所谓“登泰山而小天下。”在整个变革项目的周期
，必须尽快实现首批目标──最好是在专案启动後四至六周内实现。但如果整个变革任务比较繁重，也许需要更长的时间。其影响必须对内外有关方面均可清楚度量并具颇高可视度。从成果中获取的成功秘诀非常简单：哪些可行就多做，哪些失败了就不再做。

二、庆祝成功

初战告捷後，变革领导人应当庆祝获得的成就。庆祝活动能起到一个至关重要的心理作用：将发生的变革与获得的成功联系在一起。以下这条生物学上的铁的法则同样适用於社会交互作用：你培养的生长，荒芜的萎缩。此外，庆祝活动也是对叁与变革努力的人们的奖励，从而鼓励大家取得更大的胜利。

怎样庆祝成功最好呢?首先，你可以举行特别活动，例如举办一些仪式。如果这种突破非常关键，那麽该仪式可能成为组织长期继承下去的东西，比如成为每年的节日。举例说，毛泽东在取得最後胜利後，於1949年10月1日举行了盛大的庆典活动，以标志着共和国的诞生。当他说到：“中国人民从此站起来了”时，活动达到了高潮。庆典活动、他的宣布辞以及以後的年度庆典，给人民以极大的激情去实现新的变革。仪式的主题及其它庆祝活动有多种多样，均体现组织的价值和成就的实质。比如，领导人可以确定某一天，感谢叁与变革方案的员工家属，感谢他们的耐心和支持。通过走出狭小的组织空间，表现出对周围“社区”的关心。

此外，主要领导人必须对“内部顾客”起到“公关经理”的作用。虽然这些“顾客”为公司工作，但必须给予与外部顾客相同的尊重和关注。公关公司经常建议其客户要把主要资讯总结成一个生动的故事，在各种场合尽可能经常地讲给他们听。这种方法运用到组织
，就是要把员工对试点成功的认识转变为充满活力、欢庆取得成功的事件，并通过多种渠道传播。高层领导人应当用每一个机会，无论是一对一的谈话还是重要的讲话，来向员工和外部世界发布这个好消息。此外，通过其他“放大机制”可以达到一传十十传百的作用。比如，让表现突出的员工(“变革英雄”)讲述其在突破性项目中的知识和经验，尤其是向舆论领导人讲述，以把资讯传播得更远。通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“乾燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。

为庆祝初战告捷，领导人还应当奖励在首次变革战斗中的“英雄”。毛泽东主要运用精神鼓励，强调平均主义，依靠革命热情来激励卓越表现和成长。邓小平则相反，他认为人需要通过个人利益的鼓励，因而运用物质奖励形式。我相信，两种奖励形式的结合才是最有效的。随着市场时代的到来和对物质鼓励的强调，人的一些重要需求未能得到满足，而那些需求常常是变革工作的更强有力的杠杆，因为它们是人的更深层次的需求，是内在性的鼓励。通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“乾燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。例如，荣誉称号和奖章能创造奇迹──即使是对久经沙场的成年人也是如此。拿破仑运用“区域荣誉奖章”及其它荣誉级别时，遭到了人们的嘲笑。他们怀疑那些军队的硬汉子怎麽会在乎如此庸俗的小玩意儿。但事实证明拿破仑对人的心灵深处观察得更敏锐。战士们渴望获得更多的荣誉奖章，即使是他的将军们也努力要成为“法国元帅”。同共产主义者一样，资本主义的公司，如麦当劳，每月评选“模范员工”，并将他们的照片张贴在餐厅的特别告示板上。你在不同的商务单位也可以运用这些技巧。伦敦地铁私有化以後，经理们公布根据各种业绩指数计算出的各站的名次。此举奖励了表现卓越者，造成了努力提高业绩的竞争。

这
有一些在你庆祝胜利时应当考虑的主要成功指数：为在最大相关范围内表扬突出的事迹、最大程度地给英雄以荣誉，你应当尽可能地公开举办仪式和其他庆祝活动。在庆祝中，上层领导人尤其必须赞扬那些在变革中承担积极角色的员工。庆祝活动应当体现出有力的象徵，概括获取的初步胜利。例如，罗马人在取得重大胜利後，押着敌军的俘虏，举着他们的旗帜，带着他们的战利品，穿过皇家首都城市拥挤的街道。在任何庆祝活动中你永远不能宣布最後的胜利，不能说：“干得好!现在可以松口气了。”这是防止变革过程半途而废的最好办法。相反，应当庆祝迄今取得的进展，同时促使、激励员工进行更大的变革和改进。每年年底，麦肯锡的员工通常在一个美丽而超乎寻常的地点聚会，报告取得的成就，总结经验教训，庆祝成功。然後，他们会设计出新的目标，确定实施工作中的关键点，激励自己去争取更大的光荣。

三、强化变革

拿破仑和蒋介石的业绩已足以证实：如果输掉了战争，即便取得一场战斗的胜利也是无济於事的。因此，在获得短期的成功并给予了奖励後，必须运用这种建立起来的激情，开展全面的变革方案，使变革在组织中根深蒂固。公司也应当通过开发经常学习、不断更新的能力，使改进工作永久化。孙子曰：“故善战者，求之於势，不责於人。”在有些领域，在初战告捷後取得更深层次的变革可能难度更大一些，但如果这个强化变革阶段的工作做得好，组织整体将获取“成规模的利益增长”，而这是强化气势和活力的良性回圈点。

四、全面铺开

第一个和後续的试点项目获得成功後，领导人不应当就此满足，否则他们将失去已获得的成就。在这个阶段，正是领导人全面实施其事先计画好的长远目标、战略和组织结构设计的时候。变革方案的范围和目标更太了──其涉及的将不是一个单一的部门，甚至可能有其他业务单位和子公司。其影响也将更深刻──要求更大的行为变化，且时间更长──不再是数周，而是数年。领导人也可以加速变革过程。如果你计画在整个组织内全面铺开变革，你就必须向你的“王国”的最边远角落派出“变革小组”。这些小组从事广泛的、一个单位一个单位的“谈话”工作，以使基层的表现得以改善。文化大革命期间，毛泽东把知识份子送到农村，期望年轻的红卫兵们能彻底解放和改革中国。但是，他失去了对运动的控制，使之发展成为自身的破坏力。

五、根深蒂固

领导人必须防止“反动势力”破坏来之不易的成果。要把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部──组织机构、组织程式、组织体系和公司文化，这样，深层次的变革在其消失前才会变得不可逆转。通过使之程式化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。机构、体系和程式决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什麽权力，确定员工表现的要求，疏通交流渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的公司文化是一整套不成文规定，对员工表现也具有强有力的影响。不幸的是，尤其在中国，许多变革是颇为壮观的临时性运动，如同一道闪电，来了又去了，未能“锁定”於组织的软硬体中。防止这种倾向的“锁定”方法有：将临时性的专案结构转变为真正的结构；根据新的优先领域分配预算资金；调整人力资源管理体系，以确保期望的变革包含在员工的日常表现中；重新设计共同财富内容，以提高变革的说服力。组织的运行应当如同神经系统，对外部的刺激自动作出反应而无须经过大脑。

六、恢复活力
古希腊伟大的哲学家亚
斯多德说：“我们是自己反复行为的产物。因此，至高无上不是一种行为，而是一种习惯。”正式变革方案结束後，一场新的、永无止境的战斗到来──组织及其成员必须继续不断地更新和提高自己。英国博物学家达尔文(1809～1882)曾经说过，并非最强的生存下来，而是最能适应环境变化的生存下来。连恐龙最终也灭绝了，因为它不能适应变化了的环境。通常情况是，如果一个组织变得太官僚──甚至可能是腐败──对内外部新的需求反映迟钝，就会消亡。领导人必须用一只“无形的手”掌管其追随者，实现孟子的理想：“民日迁善而不知为之者。”他们必须鼓励其组织经常性地寻找新的思路，并通过鼓励这种积极性而恢复组织的活力。例如，马来西亚总理马哈蒂尔总是带着小笔记本，记录他观察到或设想的改进内容。然後他把这些纸条交给他的下属去执行。为表明改革必须进行下去，邓小平在88岁时於1992年进行了一次着名的南巡考察。他发动了一场具有更明确改革目标的新战役，将国家更快地推向市场经济。此外，领导人必须开发机构能力和员工技能，以不断提高。组织的运行应当如同神经系统，对外部刺激自动作出反应而无须经过大脑。就像免疫系统自动抵御疾病一样，组织必须经常不断地改善，而不需要来自中心的敦促。只有极其强大的病毒，例如士气崩溃，才能摧毁这种自我调节系统。

七、结束语─“前进方向是冰球即将达的地方!”
到这，我已经结束了有关变革领导的讨论。这
面包含了我从所有成功的变革工作中总结出的八大步骤。没有这些必需的步骤，要实施伟大的蓝图，前景是暗淡的。在做好准备工作并启动了组织後，领导人必须采取实际的决定性行动来实施自己的梦想。这其中包括迅速取胜、庆祝初步成效和强化变革。如果你坚定地实施变革领导的所有步骤并注意准确的顺序，你就能充分开发人的潜力，几乎能够实现所有目标。想像一下几千年前，尽管技术手段和资源十分有限，可过去在所有领域中的巨大成就包括政治、经济、社会和文化领域──即使在现在看来也是惊人的。与那些辉煌时代相比，今天在许多领域的进步缓慢得令人失望之极。考虑到我们的新知识和技术所提供的无限机会，也是叫人沮丧透顶的，因为我们所有取得的成就加在一起也显得那麽微不足道。今天进步缓慢的主要原因，是普遍忽略了为实现任何重大变革所必须的社会工程设计。这
讨论的科学而系统的方法考虑到了内外部矛盾，分析了各种阻碍或加速变革过程的驱动力，尤其是心理方面的因素。在受阻的变革计画、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。

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