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　　成功在於创造力

成功在於创造力

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没有好的眼睛，看不清楚事物，没有远见成就不了大业。了解自己，知道自己的起点和目标，才能走向成功。没有目标的人，根本就无成果可言。为眼前一些小小成就而自鸣得意的人，往往会迷失方向和目标。

这样与中小企业斗智

早年，洛克菲勒用最新设备来装备他的炼油厂，很快便以最高效率、最低成本而称霸于同行。此後洛克菲勒通过一系列企业吞并战，使得美孚石油很快便控制了全国１／５石油产量。

紧接着，洛克菲勒又以其大量、稳定的货源相诱惑，同有关铁路公司组成了铁路大联盟──被称为“美国工业史上最残酷的死亡协定”。根据这一协定，叁加此联盟的炼油企业都可获得价格折扣，而未叁加联盟的中小型炼油企业，必须付出相当於联盟企业两倍价格的运费。面对洛克菲勒的“死亡协定”，那些被排除在外的炼油公司在纽约组成了另一个联盟与之抗衡。然而，在洛克菲勒强大的打击下，那些与之对抗的炼油企业纷纷投入洛克菲勒的怀抱，无数石油开采企业也一个个落入洛克菲勒的手中。为了掌握运输主动权，洛克菲勒还自己建造输油管。１９世纪７０年代，美国经济发展处於低潮，然而就在经济不景气的年代中，洛克菲勒完成了垄断美国石油市场的霸业。

後来，洛克菲勒成立了美国历史上第一个托拉斯组织──美孚石油公司，作为控制全国各地美孚系统企业的中心。到２０世纪初逐步建立起一个全世界无与伦比的美孚销售网，进而形成了世人所称的“石油联合国”。当时，欧洲及东方市场上出现了新对手，由荷兰皇家壳牌石油、诺贝尔石油等共同结成的欧洲石油联盟──德国银行财团。洛克菲勒用超低价在欧洲市场销售石油，将欧洲石油联盟打击得无力招架，溃不成军。後经过德国银行的周旋，洛克菲勒才答应达成瓜分欧洲石油市场销售量协定，美孚石油占了７５％。

美孚公司以洛克菲勒财团的强大金融机构作为後盾，在国内外大搞兼并和扩张，实力迅速膨胀，２０世纪７０年代，美孚公司改名为埃克森公司。洛克菲勒不仅给後人留下了庞大无比的埃克森公司以及洛克菲勒财团，还留下了一个极具威力的经营要诀：

控制一切最重要的工序

炼油是第一道最重要的工序。当时，每桶煤油能卖４０美元，而炼一桶原油成本只要３０多美分。年轻的洛克菲勒认定：只要改变一下产品，就可以使产品值钱得多，也就能获得高额利润。他所说的“改变一下产品”用今天的话说就是“加工增值”。於是他大办炼油厂，十几家几十家地购买炼油厂，最终垄断美国的炼油业。

运输又是一道最重要的工序。宾夕法尼亚铁路拥有在油田和东部港口之间行驶的火车，迫使洛克菲勒在把他的煤油和其他产品运到东部市场去时，必须按其所索取的价格支付运费及种种条件。於是他就同铁路公司组成“铁路大联盟”，垄断运输货源（石油），垄断运输价格。

开采和销售後来成了最重要的两道工序。於是，洛克菲勒进军俄亥俄、新泽西、墨西哥湾┅┅向中东、向全世界的油田进军。此外，他还通过购买和兴办销售公司，逐步形成了一个无与伦比的石油销售网。

一般来说，创造力表现为四个方面：一是拥有好的主意，二是创造决策环境，三是评估附加价值，四是持续改善的意愿。我们可以看得出，洛克菲勒在第一、第三因素方面表现异常突出。他以其疯狂的冒险精神、高超的经营头脑、远见卓识的预测和冷静果断的决策、贪婪无比的垄断意识和“刽子手”的手腕，创立了实力雄厚的洛克菲勒财团，不但控制着美国的经济，也影响着美国的政治。洛克菲勒财团培养、造就出来的达瑞斯、拉斯克、基辛格等人，都成了美国历史上相当有影响力的国务卿。

对中小型企业来说，企业最终的目标是什麽?显然标准答案是获利。要不然企业的目标是什麽?应当是什麽?这个看似简单、却非常根本的问题，不是所有的企业家和经理人都认识得很清楚，理解得很透彻。如果企业家和经理人都不能把它想清楚，企业上上下下就更难得清楚了。

中小企业可以学习的心法

如果从一家濒临倒闭的工厂入手开始讨论，那麽，挽救这家工厂的措施不是加班赶工，不是提高生产率，不是改进质量，也不是节约费用支出，而是首先明确：什麽是公司的目标?那些通常被人们当作目标的东西，如生产率、质量、交货期、留住人才、高技术，甚至顾客满意度，事实上都不是公司的根本目标。公司的根本目标其实很简单，就是获利。在公司这个层面上，获利体现为三个必须同时实现的目标：净利润、投资报酬率和现金净流量。具体到这家工厂，获利进一步体现为三个目标：以销售回款计算的产出、库存以及运营费用。从现金角度来看，第一个指标反映流入的现金，第二个指标反映占用的现金，第三个指标反映流出的现金。所有三个指标都离不开资金，都是以资金来定义的。

如果这家工厂濒临倒闭，其实，并非因为管理者和工人不努力，而是所有的努力偏离了获利这个根本的目标。

那麽基层管理者和员工的努力为什麽不能在企业目标上形成正向积累呢?按照科学的分析，除了目标导向偏离获利的原因以外，还有就是因为企业作为一个系统，它的各个要素和各个环节之间存在依赖性和波动性。企业组织应当被看作一种流程和链条，单个管理者或员工对组织目标的贡献在很大程度上受到其他岗位员工表现的制约。每个环节的波动有正向的，也有负向的，但由於存在相互依赖性，使得正向的贡献不能积累，而负向的贡献反而逐渐积累。就像是一列行进的伫列，中间的人想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约，而伫列中任何人的减速和拖延都会被积累起来，最终使伫列越拉越长，使整个伫列的行进速度减慢。从整个伫列的行进速度来看，它取决於走得最慢的人。类似的，从整个组织的产出来看，取决於最薄弱的环节或链条。这样的环节和链条，称为“瓶颈”，或称为系统的约束。

解决之道

这样突破创造力瓶颈

如果我们承认企业的目标就是获利。那麽，获利以及应当围绕获利来分解企业目标的观点给了我们什麽启示呢?

启示之一，在商言商。企业是功利组织，办企业就是为了获利。获利是企业一切活动的最终目标。至於为谁获利，为谁才能促使企业更多、更持久地获利，那是另一个问题。一些高技术企业在新产品开发上一直存在是市场导向还是技术导向的争论，其实这场争论应当统一到获利导向这个目标上来。为什麽在所有企业的组织图上，Ｒ＆Ｄ部门都排在边上?可见技术是重要的，但不是目标。

启示之二，把手段与目标搞清楚。有些企业一味追求做大，一味追求市场份额，但企业做大是不是根本的目标?大而无利，谁把这样的企业放在眼
?企业真正要的是大而获利丰厚，从而做大就成了手段，它是确保长期利润和现金来源的手段。

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