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　　企业必须建立责任中心

企业必须建立责任中心

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　∷∷

企业必须建立责任中心
文/陈辉吉（台湾）
　　一、业绩管理与责任中心
　　业绩管理 ( Performance
Management)是企业为达成其经营目标，由经营决策层及其相关营运部门拟定企业总体目标及各部门目标，当为运营指标。进而展开各项经营活动，创造经营实绩。
　　将实际创造绩效与先前拟定目进行测定与评估之后，给与公平奖励或惩罚，将有助于企业经营成效的提升。
　　责任中心( Responsibility Center ) 就是企业业绩管理最完整有效的手段之一。
　　责任中心就是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的几个绩效责任单位，然后将总合的管理责任授权给予这些单位之后，将他们单位处于市场竞争环境之下，透过客观性的利润计算，实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度(Management
System)。
　　二、企业导入责任中心原由
　　企业导入责任中心原由有：
　　1.经营利润的创造，维系企业生存与发展。
　　2.企业经营资源合理化分配，强化企业经营体质。
　　3.培养企业经营人才。
　　4.塑造追求卓越的企业文化。
　　责任中心体制优点再叙说：
　　1.塑造企业全员经营环境和条件，提高生产力，达成企业经营目标。
　　2.依分权化及有效授权，必要就地决策能机动产生，组织活力再增进。
　　3.经营活动精减化及效率化，降低营运成本。
　　4.明确的测定各责任中心、负责人及个人的经营绩效，奖罚分明。
　　5.加强未来经营者养成。
　　6.提升经营者经营境界。
　　三、责任中心对责任定义
　　　　责任中心对责任定义内容有三：
　　1.赋与责任中心必须达成的经营目标(创造业绩与经营利润)，授予相对等的权限。
　　2.公正、确实、及时的责任中心业绩信息的收集与记录。
　　3.责任中心业绩衡量与利润分享。
　　　　　用图表示如下：　
　　权责
　　限利润贡献任
　　───────────────
　　成果分享

　　四、责任中心运作的基本构架
　　一个成功责任中心经营体制应包括几个因素：
　　1.责任中心必需拥有独立的市场。生产部门与管理部门采虚拟独立的市场。
　　2.被授与明确的经营责任并独立负责责任中心的经营成果。
　　3.透过公平公开的责任会计体系，计算责任中心盈余并进行业绩衡量。
　　4.企业员工参与经营利润贡献的经营分享，以提升创造更高层次的业绩。
　　责任中心意义以图加以表达如下：
　　各责任中心
　　经营资源投入销售服务提供，
　　各种经营活动之执行
　　(以成本为衡量基础) 业绩创造(以售价为衡量基础)

　　业绩产出
　　业绩创造利润产生成果分享　　　塑造企业英雄
　　经营活动
　　责任会计之运作

　　经营资源
　　经营活动的投入资源─ 技术开发
　　经营信息
　　利润成果产生

　　经营绩效产出方式附加价值创造

　　市场竞争优势提升

　　五、责任中心类别、业绩衡量方法及适用范围
　　责任中心型态有五种，依其特性分述如下：
　　1.投资中心 ( Investment Center )
　　投资中心主持人他被赋予权责及经营自主性相当高度且广泛，如产品种类、产品式样，产品定价、市场行销活动决策乃致于人事权决定，投资中心负责人就像一个企业负责人。在本省中的大事业集团中的个个关系企业体就是一个投资中心。
　　要衡量投资中心主持人的经营绩效通常有二：
　　1.投资报酬率投资中心─ 为该中心设定一个投资报酬率 ( Rate of　　Return on Investment, ROI
)，再以该中心实计业绩成果是否超过所承诺之投资报酬率。
　　利润－不可控制之分摊费用
　　投资报酬率＝固定资产＋部份流动资产(现金+存货)
　　2.超盈余投资中心─ 该中心所创造利润减去预期投资报酬率、还需有净利(residual income
)。投资中心有超盈所得之时，投资中心始可按预定比例，参与利润分配。
　　采用超盈余投资中心缘由：
　　a.避免投资中心主持人为追求更高投资报酬率，故意减少应有的资本，因而降低企业长期竞争优势。
　　b.解决同类资产，在不同投资中心产生不同报酬的困扰。
　　c.不同资产在同一投资中心要求相同报酬困难。
　　超盈余投资中心的损益表如下：
　　ＡＢＣ公司○○事业部
　　损益表
　　　2001年１月１日─６月３０日
　　─────────────────────────────
　　销货收入及其它收入 $2,000
　　减：销货成本及相关成本 1,600
　　税前盈余 $ 400
　　减：资本费用( 股东权益总计 800 x 15% ) 120
　　超额盈余 $ 280
　　$280
　　超额盈余率(RI) ＝＝ 35%
　　$800
　　2.利润中心 ( Profit Center )
　　利润中心是企业根据利润责任之分权而成立单位。利润中心负责人被赋予相当经营自主权，他可以最佳及最灵活行销策略及最适当成本控制方法，以创造最适当的利润，以达成事业体赋予之利润责任。
　　利润中心通常是由投资中心所衍生出来，它的组成方式依企业性质不同，而有不同组织形态，如以地区别区分则有台北区利润中心，台中区利润中心等，如以产品别区分如○○产品利润中心，或者地区和产品混合编组，完全取决于企业经营特性。
　　利润中心所采用计算责任中心的基本利润观念，是以责任中心主管可控制收益(Controllable Profit)为其应负责之利润贡献。
　　利润中心之利润贡献计算如下：
　　○ ○ 利润中心之利润贡献
　　2001年6月30日
　　中心销货收入 NT$600,000
　　减：变动成本 400,000
　　边际贡献 NT$200,000 各利润中心销售业绩评估
　　减：可控制固定成本 100,000
　　逾期资金成本 5,000
　　可控制收益 NT$ 95,000 各利润中心业绩凭估
　　利润中心制度中如果中心无法使资金应用达到预期效率，如过多未收响应收款或过长期限之应收票据，影响企业财务营运时，必须有利息负担。
　　3.收益中心 ( Revenue Center )
　　收益中心只要求收益中心负责人在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产生最高的货币产出值，以争取最大的收益，却不考虑其盈亏。这种责任中心可说是最原始的责任中心，通常只有小型销售公司才采用。
　　4.成本中心 ( Cost Center )
　　成本中心通常在制造部门实施。它的业绩衡量业绩方式采用标准成本。成本中心主管依其权责而言，他只有参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品标准决策，以达成以最低成本生产符合行销要求品质产品，他无权决定产品售价及生产量之多寡。
　　5.费用中心 ( Expense Center )
　　费用中心是要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利用，以合理的成本完成预期的各项任务。费用中心通常使用单位有：a.研发中心
(R&D Center )和b.判断性费用中心 ( Discretionary Center ) 既是企业的服务性部门如管理部等。
　　责任中心型态图标如下：
　　1.投资中心 ( Investment Center )
　衡量业绩方式
　 a.资本报酬率
　 b.超盈余数

　　 2.利润中心 ( Profit Center )
　衡量业绩方式
　　利润 = 收益 - 成本及费用

　　责任中心形态　　　　
　　3.收益中心 ( Revenue Center )
　衡量业绩方式
　以货币单位计算业绩产出
　成本由中心负责掌握

　　 4.成本中心 ( Cost Center )
　衡量业绩方式
　标准成本

　　 5.费用中心 ( Expense Center )
　　a. 研发中心 ( R & D Center )
　　b. 判断性费用中心 ( Discretionary Center )
　　衡量业绩方式
　　费用有效使用

　　企业可以以其组织部门的业务营运状况，将不同的部门组成不同性质的责任中心，对责任中心负责人充份的授权、对员工实施必要训练和意见沟通、完善责任中心组织设计及拟定可行性高的责任中心实施办法与规章并公布，企业才能进行责任中心的实施。

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