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　　IBM神话

IBM神话

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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1981年秋天的某个下午，一个神情沮丧的流浪汉挤进了纽约市北边一家专门销售IBMPC机的商店里，商店里人声鼎沸，没人注意到他。随后这个流浪汉从口袋里悄悄掏出一枝枪，放进自己嘴里，并扣动了扳机，戏剧性的结果是这个人并没有死。事后他解释说，他逛了一整天，就是想找一个人多的地方，让大家看到他自杀。而再也没有比这里更合适的了，因为这里人多的难以置信，一台机器旁边甚至围了有6层人。

　　实际上，疯狂的并不只有他。在IBM推出自己的PC后，整个业界都为之疯狂。尽管IBM并不是第一个做PC的企业，但却是它开启了PC时代。这便是IBM的魅力所在，它的每一次战略选择不仅将自己立于不败之地，而且几乎都能引领产业发展的潮流。从制表机到进入计算机领域，从大型机到PC，再到软件服务，再到电子商务，乃至IBM今天倡导的随需应变，IBM的历史几乎是由不停的战略转型组成的，而这种转型的频率大概是10年一次。这对于一家百年老店来说，并不容易。
　　IBM不是游戏的参与者，而是游戏的制造者，甚至IBM就是游戏本身。PC是一个极端的例子，因为没有IBM对PC的推动，可能就不会有今天的英特尔和微软，也不会有网络，电子商务，《骇客帝国I》和《骇客帝国II》。这就是IBM神话，虽然IBM每次对自己的超越都已经被人奉为经典，但在当时看来都似乎是性命攸关的商业赌博，幸运的是，IBM赢了。
　　黄金时代
　　托马斯·沃森应该是这个世界上最伟大的推销员，因为他和他的理念缔造了IBM，并且绵延将近百年时间。1914年，当他接管IBM时，这家公司还只是从事电脑制表业务，而且严格说来它也不叫IBM。10年后，沃森将这家公司正式命名为国际商用机器公司———InternationalBusinessMachine，也就是IBM，尽管这样的名字和它当时的身家并不匹配———它当时仍然是一家从事制表机和考勤钟的小公司。罗斯福的新政帮助这家小公司渡过了30年代的大萧条，到二战结束后的1946年，IBM的销售额达到了1.194亿美元，利润是1880万美元。全美95%的打卡机市场被IBM所垄断。
　　让IBM成为完全意义上的IBM，是40年代大型机的推出和辉煌。不过在1947年时，沃森花了100万美元，得到的只是一个不成功的电子怪物———它有12500只电子管和21400只继电器不协调地组装在一起，全长足有120英尺。但就是依靠这样一款产品，IBM正式进入了电脑行业。
　　真正将IBM缔造自己黄金时代的是沃森的儿子———小托马斯·沃森，年轻时是个纨绔子弟的小沃森善于打破常规。甫一上任，他就大胆启用了一批年轻人，为IBM招聘了近4000名年轻的工程师，他们建议IBM生产一种具有全用途的科学计算机，设计和制造样机需要300万美元，而整个计划的费用是这个数字的3～4倍，在50年代，这就是天文数字。也就是说，从开始这项计划开始，IBM将放弃自己传统的打卡机和制表机业务，将全部身家赌在大型计算机业务上。
　　1953年IBM的701大型机问世了，并且一炮而红，甚至连原子弹之父奥本海莫博士也称其为“对人类极端智慧的贡献”。
　　只过了一年，更便宜的中型机IBM650问世了，而且一上市就成为工业标准，IBM逐渐实现了自己在电脑业的霸主地位。在以后的50年代，IBM推出一系列的大型机产品，今天看来，IBM打响了电脑行业的一战，一些最早涉足电脑业的公司纷纷战败，IBM已经成为了无可争议的主角。
　　1956年，当沃森宣布退休时，IBM的收益增长到7.345亿美元，利润为6860万美元。IBM的蓝色旋风席卷了整个世界。IBM登上财富500强的榜首，创造出销售额破10亿的奇迹，占有美国60%的电脑市场份额，比起打卡机时代，IBM的电脑时代更辉煌，从那时开始，人们开始称呼它为蓝色巨人，当IBM的员工穿上蓝色西装走进别家公司推销产品时，人们开始用羡慕和敬佩的眼光注视他们，IBM进入了自己的黄金时代。
　　当IBM推出360系统时，它已经充分显示出了作为一家领袖公司的眼光和气魄，以及它对市场未来走向的把握和控制能力，因为在当时看来IBM做出的是一个更大的赌博———在收入只有10亿时，它拿出了大部分收入投入了360个项目。
　　但是IBM要面对的隐患也开始在那时埋下伏笔，360太成功了，以至于IBM开始觉得自己是战无不胜的，其实事实或许也果真如此，曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后这样表示：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”IBM为制造360，先后兴建了5家工厂，IBM大量雇佣员工，再加上不解雇政策，从60年代初到1986的20年间，员工人数上升到40.7万人。
　　PC革命
　　最早，IBM是差点要被PC革命的。1976年，一个硅谷的创业型企业推出了桌面计算机，也就是原始的苹果机。而此前的10多年间，没人相信会有消费者将计算机这种东西买回家，放在自己的房间里。
　　而第一个点燃个人电脑火种的是苹果公司，到了1980年，IBM高层不得不对汹涌而来的PC热潮做出反应。买下如日中天的苹果是不可能的，IBM最后决定秘密组织一个攻坚小组，在一年内搞出一个PC方案来。
　　今天看来，IBM的PC方案有点仓促上阵，是个典型的火线产物，攻坚小组的负责人是43岁的埃斯特利奇，他已经43岁了，还只是IBM的中层经理，在接管PC项目前，他几乎要被炒鱿鱼。
　　这个人不合群，不参加IBM的许多会议，是许多人眼里的异类，只凭自己的意思行事。埃斯特利奇和12名最优秀的工程师，被秘密送到佛罗里达州，那里有IBM的一个研发中心。从1980年秋天开始，每一个人都加班工作。而且工作条件也相当辛苦，埃斯特利奇的办公室是仓库改装的，屋顶漏水，窗户很少，空调也不灵。除了这些，埃斯特利奇还要面对IBM已经相当臃肿的官僚机构，幸运的是，他拥有一条直通董事长的电话直线，保证了工作的顺利进行。
　　1980年9月的一天，还是毛头小伙的盖茨来到埃斯特利奇的办公室，一群穿蓝西装的大人开始围攻这个可怜的孩子，因为不合群的埃斯特利奇做了一项决定，他要从微软那里采购操作系统，而其他PC计划所需的零配件也几乎都是从外面采购的，包括处理器、其他外围芯片、软驱等等。埃斯特利奇还安排了一个争议性的计划，让经销商销售个人电脑。
　　1981年8月12日，IBM的PC面世了，发布会只有不到100人出席。直到几个月后，IBM和别人才意识到，PC狂潮来临了。
　　1981年后，近50家公司销售了140万台PC，销售额30亿美元。到1982年，100家公司销售280万台PC，销售额近50亿美元。在IBM许多人眼中，只是一个小玩具的PC第一年就交出了近10亿美元的收入。到1984年，IBM的PC收入已达到40亿美元，也就是说，如果PC部门独立的话，它将是全美第74大工业公司，也将是美国第三大计算机公司，仅次于IBM自己和Digital公司。
　　但这还不是最关键的。IBM采取了不同以往的开放战略，IBM从微软购买操作系统(但后来IBM拒绝收购微软10%的股份)，从英特尔购买芯片，同时它还准许这两家公司向其他公司销售产品。可以说，几乎是IBM一手缔造了比尔·盖茨和葛鲁夫这样的巨富，并且使软件行业和芯片行业成为最有利可图的行业。而这样的战略迄今为止还在受到学术界和企业界的争论，有人认为是高招，因为它的开放性保证了产业的蓬勃发展，而有人则认为是败笔，因为它造就了众多的竞争对手，比如康柏电脑。
　　于是通过一个PC项目，IBM孵化了整个PC产业，它培育了整个产业链，并且帮助一大批的公司和个人完成了自己的创业神话。PC要么是二十世纪一个最有远见的商业计划，要么是二十世纪最大的商业错误。不过有一点是可以肯定的，如果IBM没有进入PC市场，那么我们今天的世界将与现实存在着巨大的差距。
　　1993年
　　经过多年的业务发展，IBM已经成立了无数的销售事业部，当时的CEO艾科斯要求每一个事业部的业绩都要有飞速的增长，而IBM的管理机构则变得相当臃肿，艾科斯就像是金字塔尖的法老一样对员工法令，但是对前端的市场动向却一无所知。
　　IBM店大欺客，许多客户只能小声抱怨：IBM没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，IBM越来越像身形巨大，动作迟缓的恐龙。
　　越来越多的客户转而投向其他公司，比如EDS，甲骨文，康柏，惠普等等。1991年IBM亏损了28.3亿、1992年亏损49.6亿、1993年亏损81亿，创下了华尔街的历史纪录。IBM不得不放弃传统，在1993年从外面引进了郭士纳，这个饼干小子(郭士纳在IBM之前是纳贝斯克的CEO，后者是著名的饼干生产商)带领IBM开始全面转型。
　　那是性命攸关的一年，所有人都在看着郭士纳如何拆分IBM。而郭士纳则让所有人大跌眼睛，他要保住一个完整的IBM，他开始乘飞机周游列国，一个个地拜访IBM的客户。
　　同时他打破了IBM多年的架构形式，开始了矩阵式改造。郭士纳以顾客为中心，重组事业群，整合成以产品类、业务类(以客户所在产业，作第一手垂直行销)为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作。为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。锡恩管理顾问有限公司的姜汝详博士总结说，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是组织变革，主要从“运营(利润)入手”，首先解决IBM眼前运营的现金流支撑问题。第二部分是战略转型，主要是从“远景(战略)入手”，着重解决IBM如何重新站到产业前列，去领导产业潮流问题。
　　郭士纳也开始挑战IBM的某些传统和文化，1993年夏季，也就是上任不到半年，他终结了IBM实行了七十年之久的不解雇政策，他一共解雇了3.5万人。姜汝详分析说，“只有这样才能将那一批掌握着公司权力的“R＆D”至上主义者，从权力的高峰拉下，也才能淡化产品技术主导的公司文化。”
　　在认定个人电脑已经成了鸡肋之后，郭士纳毫不犹豫的决定从PC市场抽身，转型以服务为主，收购普华永道。郭士纳说：“IBM仍然与过去一样，它将成为IT界的长青树。”从1993年至2001年年底的8年间，IBM的股价增长了800%，市值增长了1800亿美元，郭士纳挽救了IBM。
　　尽管在华尔街受到了追捧，但郭士纳的改革措施一直备受业内的争议。统计数据显示，IBM在郭士纳领导下的增长率是IBM历史上最低的，只有3.2%，而他的
　　前任艾科斯是4.3%。IBM把它的股票持有者的440亿美元资金用在了股票回购上，而不是投
　　资到实际的业务中去，它已经结束了有50多年传统的硬盘业务和PC，大约2万名员工陆续离开IBM。
　　随需应变的电子服务
　　1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：提供包含硬件、软件的企业流程改造的电子商务，它的内涵是替客户建置信息架构以及企业流程的重新改造，目的是使企业能够通过信息系统完成对业务的电子商务化。两年之后，IBM开始斥资2亿美元，为电子商务布道。但当时决大多数的人仍然对其一头雾水。不过，很快电子商务的风潮席卷全球。
　　华尔街的金融分析家劳拉·康尼里亚罗，曾经表示：“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。”
　　由于意识到了这种重要性，IBM成功地在微软、因特尔、思科的Wintelco霸权联盟中(“Wintelco”体系把守着信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科则控制着所有计算机相连的道路)找到了一个突破口：Wintelco联盟只不过是工具层面的垄断，而IBM是企业价值层面的创造，Wintelco为客户提供的是工具效率，而IBM提供是通过信息系统提升客户价值的解决方案，在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能三者兼顾。
　　按照这样的思路，IBM厘清了自己的业务链条，IBM目前的硬件业务存在的标准是能否提供现金流，否则就变卖。2002年7月，IBM开始在个人电脑产品方面大幅度降价，降幅最高达34%，以保持与戴尔和其他竞争对手的竞争能力；10月，IBM扩大了对中小型企业消费者购买产品时的折扣数额，以刺激公司产品的销售，而与此同时，IBM与日立公司谈判，表示以20.5亿美元的价格向日立公司转让硬盘业务部门的资产。而在作为增长业务的IT服务与软件上，IBM则加大结构布局与研发投入，2002年12月6日，IBM以21亿美元现金收购了提供应用的测试、设计及管理的产品Rational软件公司，并与专为中小企业提供商业应用软件的Edwards公司结成战略联盟。
　　这也是郭士纳的继任者帕尔米萨诺的主要工作，他要修理蓝色巨人长得过于繁杂的“后花园”，并最终将这样的理论命名为随需应变。

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