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　　回放2003八大管理主题-5

回放2003八大管理主题-5

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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【国资退出：叫停MBO的理由】

刘纪鹏

在2003年国有企业重组改制的背景下，最有实际意义的管理话题还是国资退出，实际上也就是MBO问题。而MBO，其本质就是要把打工的变成老板。

〖国企産权重组引发MBO〗

中国国企改革改到现在，産权问题已经绕不过去了，必须要重新构造公司制。预计十六届三中全会将可能提出：把在股份制基础上建立的混合所有制，作爲公有制的主体形式。所谓混合所有制就是公司制，这就要突破现在的政府独资，进行産权重组。目前看，主要是退出性重组，这就给原来已经形成的存量资産如何退出创造了机遇。而这种退出，就引出了MBO话题。

MBO作爲一个流行词，在2001年出现。到2002年6月，政府决定国家股减持在场外进行，实际上MBO就在这时开始发生。它一直流行到今年3月，财政部叫停，主要是上市公司叫停，引起了各界的关注。到现在，又出现了很多MBO的变种。

〖MBO不适宜上市公司〗

MBO：Management Buy
Out，就是管理层收购。收购谁?现在的国有资産。谁来收购?高级管理层。拿什麽收购?经营层、管理层他们没有钱，这就出现用企业本身担保、贷款，然後自己再收购。或者找一些仲介机构给他们出资，帮他们收购国有股权，随後把这部分国有股权又再抵押给仲介机构。如果将来还不了钱，股份就归仲介。

在西方，MBO并不仅仅针对上市公司，也不只是对效益好的企业而言，它往往运用在一些中小企业、非上市公司，或者所有者模糊不清的企业。这样做的目的：一是因爲高级管理人员对业务很熟悉，也熟悉市场，这是看中企业的人力资源；二是看中这个企业本身未来的发展潜力，投资人一旦帮助这个企业走上发展势头，甚至扶助它上市，就能从中获得存量收购的巨大成功。不过这个方式，在西方也没有像搞运动似地大面积推广。

在中国，从实际看，目前的争议是：（1）上市公司是否适合搞MBO?由於国家股本原本不流通，我之所以买过来，就是看好它今後一定会流通。一旦流通，身价必然倍增，就可大赚一笔。显然，这损害了流通股股东的利益，所以纷纷质疑MBO。这也就是MBO被叫停的重要原因。可见：MBO不适合上市公司。（2）非上市公司是否适合MBO?我认爲也不太适合。政府国有资本在未来的改革中是退出国企的産品经营，而以经营管理国有资本爲主，这是我们资本管理认识上的一个飞跃。所以，不能简单地理解爲把国企全都卖光。毕竟，重点行业还得有国家队，像SARS来了，拉闸限电不都还得国企先上?北京开奥运，许多重要工程能完全放给私人吗?政府手
有几个公司比没有几个公司好！政府手有几个嫡系部队要比没有强！这是很简单的道理。

〖MBO时机尚不成熟〗

我们现在很多地方政府都是通过MBO的方式把国企卖给了高级管理层。要害在於这些政府官员与他们身边的国企或者大的集体企业之间有着千丝万缕的关系，很容易把政治与经济相互联动，以非常低的价格就把企业卖出去了。尤其卖的过程没有一个法则，基本是暗箱操作，没有实现公开、公正、公平原则，那麽这些国有资産就悄悄流到了私人的手
。所以人们现在对MBO这个词大多持否定态度。打着国退民进的旗帜，开始大规模地转让，这会引发很多社会问题，尤其是社会贫富不均、社会不公的问题。爲什麽俄罗斯的私人大亨现在敢跟政府叫板?其实俄罗斯的改革速度很慢，但是他们制造富翁却是世界一流的。

我们不否定MBO的方式，但这需要有一个明确的从事国有资本经营的机构，他们会从市场的角度决定卖或不卖。现在没有这样的机构，都是笼统的政府，所以判断价值、评价水准是有偏差的。我认爲，应该等到三级国资体系建立起来之後，由国有资産的经营公司来决定出售。而现在，时机并不成熟。

现在各地纷纷都在转让国有资産，以爲成立了国资委就会管得更严，就不能以廉价方式获利了，或者以爲国资委无非也是要把国有资産都卖光。这都是误区。实际国资委三级机构体系的建立，对规范市场是有好处的。国有资本是有进有退，不是全部退出。
□

（作者系首都经贸大学教授、标准谘询公司总经理）

责任编辑：王缨

【集中财务：集团化的护身符】

张瑞君

〖做大之後的管理门槛〗

随着中国企业体制改革与融入全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在推行的大集团企业战略，使得中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团监管。

企业走上集团化发展道路之後，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权後，如何能对下属企业的状况依然了如指掌?如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩?企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展?┅┅财务集中管理模式正在成爲一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中控制已成爲国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而近年来国内外的各大管理软体公司都纷纷推出了集中财务管理软体，又爲这种管理模式在中国企业的实施提供了有效保证，使之日益被国内的企业集团所接受。

到了2003年，这种趋势更加明显。

〖集中财务不等於集权〗

企业集团如何实现财务集中管理呢?大体上有以下几种方法：以企业经营资讯即时集中爲基础，通过财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理；实行全面预算管理；实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度；强化集团内部审计制度等。

集中管理是基於网路环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是资讯集中，必须利用资讯技术构建网路环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源分享、合作共蠃、共同发展。

要实现集中管理必须认真分析企业集团当前存在的问题，明确需要解决的关键问题，然後制定符合本企业集团需要的目标。

“财务集中管理”不等於“集权”管理。它是在资讯技术的支援下，通过资料集中、资讯集中，使得反映企业集团各成员的资料、资讯更加集成、透明。企业应通过“控制权”叁数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的许可权范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行即时控制，做到集中於咫尺之内，监控於天涯之外。

〖集中财务的诱人之处〗

集团财务集中管理的理念对中国企业的影响将是深刻而深远的。

首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营资讯上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其他管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助於整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自爲战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最後，它将有助於对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。

〖难逃“知易行难”的困扰〗

但是，也正由於集中财务管理是一个新的管理概念，因此也存在着很多争论与实际操作中的难题：

（1）财务集中管理是否在所有企业适用?控制型、生産型、管理型企业集团如何正确理解和应用财务集中管理模式?

（2）谁来监控财务部?很多企业内部的子公司与其他部门，常常对财务部拥有巨大的权力表示反对，认爲财务部权力过大正是导致腐败的重要原因。

（3）不同类型的企业集团如何根据企业的管理需求设计财务集中管理的组织架构?如何利用资讯技术梳理企业集团的财务流程?如何制定支援集中管理模式所需的财务制度?如何按照管理者的要求，按照法人实体、业务群组、事业部、责任中心、专案、订单，正确、即时、动态地提供管理决策资讯?如何合理地利用资讯支援企业的管理控制活动、企业的决策活动?以上这些都需要在进一步实践中不断明确和完善。

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