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　　潜规则管理——“潜规则”游戏玩弄公司忠诚

潜规则管理——“潜规则”游戏玩弄公司忠诚

∷∷　中国大学http://www.unjs.com 文章来源：实用资料

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在企业与大的发展环境之间存在着一个相互影响的链条，经济学家们把这个现象命名为“企业黑化”，并用一个浅显的术语代替——“潜规则”。
在企业的潜规则里边，一般有两种形式的存在因“黑化问题”对相互之间进行影响。本期就企业内部管理的潜规则问题与曾伟先生进行交流。
财务总监为什么干不过清洁工？

在中小企业研究上已经投入了８年的精力，并一直在珠三角进行中小企业案例研究的中山大学教授曾伟先生在记者的采访中曾提到过这样的一句话：很多企业里边，一个扫地的清洁工不应该对企业的管理高层产生什么作用，很多人也是这样认为的，但是，在我的一个案例中却发现，身为高层的一个企业财务总监却被清洁工否定了。为什么？答案就是潜规则的力量。

话题就从这个清洁工的问题展开，为什么存在这个问题？曾伟解释，事实上，在企业里边一般是存在着两个规则的，一个是对外的，一个是对内的。就中小企业而言，更多的潜规则是体现在对内的管理上，毕竟，在中小企业阶段，对外的操作还没有那么大的压力。因此，在企业的内部运作流程、管理流程上我们可以看到：一个企业的管理框架不是依靠层级管理，而更多是表现在忠诚度管理上。谁对老板忠诚，谁就有可能在老板的办公室里边纵谈企业的人事变革。所以，也就出现了一个新到公司一两年的财务总监却被一个在公司扫了１０年地的清洁工“扫地出门”的新鲜事：忠诚度确定你在老板心目中的位置，而这个位置往往与你在组织架构上的位置无关。

就这些在企业规章制度上无法找到的规则，在管理书籍上看不到的解决方法来说，也许在企业的发展初期，或者是短期之内是有一些特殊的作用的，但是，对企业的长期发展却具有无可非议的阻碍作用。曾伟认为，在潜规则面前，专家与企业家的评判标准是不一样的，专家会按照“对”的要求向企业家提出建议，但是，企业家却是按照“是否有利润”的原则来选择，而不是长远的“对错”，既然，两者之间不可能在每一次都能够吻合，所以，也就留下了中间的潜规则的空间。
老板是靠蔑视规则起家的

大部分的中小企业家现在还正处在创业期或者是向成长期过渡的阶段上，这个时候出现的潜规则争论也就是企业的运作习惯于管理规范的争论，解决的难度就在于能否量身打造出适合于企业本身的管理方法，从而在接口上高度吻合。

曾伟认为，之所以存在与“显规则”相对应的“潜规则”，根本的问题就在于，这些中小企业创办有很多就是靠蔑视规则起家的，这些蔑视规则的企业家们最不愿意接受的就是规则对他们的约束，他们认为自己之所以能有今天就是因为自己能够灵活应变，这一点是与今天的国外创业者不同的。毕竟，经过了工业革命的近百年洗礼后，今天的国外创业者已经接受了工业化的大分工以及由此延伸来的管理规章制度，而中国的企业家们却仅仅有二十多年的工业历史。事实上，研究每一个国家的经济发展史，在工业化的发展初期，每一个企业家的草创时期都无可非议的带有反规则的意识。这也可以从另外的一个侧面解释原始积累的问题。

企业在发展过程中是存在着角色的变化的，在草创时期，他是一个猴子，在企业做大了后他又是一个老虎。在草创时期的企业内部，企业家是一个老虎，在市场上他又是一个猴子。这种角色的不断换位也就不可避免的带出了企业的一套自相适应的“潜规则”。曾伟对记者的这种思考又提出了自己的想法：事实也的确如此，中小企业家是察言观色的。做君子才有规则，而中小企业却是往往没有话语权的，所以他们必须不停地在变以适应外边的风向，因此，他们的朝令夕改也就成为必然。对中小企业家来说，他们在这个阶段依靠的不是资金也不是纯粹的技术，而是依靠其人格的魅力、相互的情感，从而让员工产生做小弟的感觉，而不是给别人打工，这是一个阶段的必然。
几百人的企业却只有一个脑袋

潜规则的价值在于：员工对老板的忠诚度、以及与老板的创业经历结合在一起从而形成密不可分的“泛家族形式”。但不可避免的是随着企业的发展，忠诚度与创业经历与老板结合得越好的企业面临的危害却也有可能越大。谈到潜规则的危害问题，曾伟从四个方面作了具体的解释：

第一，导致企业人才战略管理的混乱。随着企业的做大做强，企业必须在人才上实行引入战略，但是，新来的职业经理人在进入后却又时时处处的处在这种“企业老人”的“监督”之下，于是，清洁工赶跑财务总监的事情也就屡屡发生。

第二，导致企业组织智商降低。在潜规则浓厚的企业里边，容易产生一种揣摩老板的心理，老板喜好的，大家就去做，老板不懂的，或者是老板考虑不到的就不去想，企业里边整体的是一种做人的思维，而不是做事的思维。因此，专业人员的主动性、积极性往往比较低。最后的结果就是：数百人的一个企业只有老板的一个脑袋在转，有新的意见的因为怕得不到老板的赞成而导致被打击，也就产生多一事不如少一事的消极思想；因此，事事不敢发挥，因为一发挥就对的情况毕竟不是全部，而一旦有一次错了那就全错了。所以不敢思考的结果就是：老板天天还喊着太累，是身心疲累，员工也天天喊累，是思想难以发挥的心灵之累。一个没有智慧的、没有组织智商的企业就在这种情况下产生，一只狼带着一群羊的结果可想而知，它们怎么可能走下去。

第三，容易拉帮结派。在潜规则存在的公司里边，被信任的员工往往在这个基础上开始拉拢可以信任的自己人，在开始的时候，这种行为对企业的发展是有利的，但时间一长，往往就存在一个工厂全部被一个人把持，主管就可能与老板叫板。在一些调查中，我们发现，一些老板就诉苦说，这个工厂我都不想要了，因为我说了不算。这种企业的防范成本的增高无形中将制约企业的做大与管理的规范。

第四，导致企业管理者无法有效地对企业行为能力作出预测。企业各个部门因为分人把持，帮派林立的结果就是相互之间难以进行有效的沟通。所以一些企业存在着：订单不成问题，但完成的时间却难以计算。争取订单的部门在向工厂下订单的时候担心无法完成就把时间说得紧一些，而工厂担心销售部门有意为难，也故意地在能力范围内多虚报一些时间以便于从容……相互衔接的部门成了相互博弈的对手，到了老板的头脑里边就成了：订单太多，生产能力不足，所以要投资扩大生产，从而造成盲目的投资。

扩大产能是为了营销，只要为了营销老板都是愿意投资的；但事实上，相当多的利润却浪费在了管理上。这个利润比例大约占１０％～１５％，但遗憾的是，大部分中小企业老板都不愿把钱投在管理的梳理上。
消灭潜规则的方法就是导入规范
首先，改掉“刑不上大夫”的特权观念。

中山古镇的一个企业在导入工厂管理的时候，那个厂长总认为这是工人的事，曾伟告诉他：我每一天早上８：３０打电话到你的办公室，一次不到罚款１００元，５次不到，咱们坐下细谈，由他负责请客吃饭。我就是要通过这个方式告诉他：要导入规则，你做厂长、或者是做老板的就是“第一个受害者，你要有心理准备。”因为，要打破企业的习惯，首先就要打破老板的习惯。

第二，在规范的规则导入初期，企业的效益是肯定要受到影响的，要有心理预期。譬如，中小企业一般是接到了订单就开工，而规范后就有一个合同评审程序，这可能需要一些时间，事实上评审合同不会影响太长的时间，形成习惯后是非常简短的，但在初期，由于一些抵触情绪就可能费时较长。这个时候企业家要明白：在初期可能是效率看着下来了，但是，评估后可以发现效益不一定就跟着下来。遗憾的是企业家往往都喜欢看到大家忙忙碌碌，见不得员工闲下来。这种潜意识的看情景管理也就导致了企业内老板来了一团繁忙，老板一走，麻将上马。因此，企业家要学会衡量效率与效益的比较。

第三，管理规则的导入最好有外来的专家参与。俗话说，外来的和尚好念经，事实上，外来的专家因为没有直接的与企业内部人员的利益冲突，也就比较有公信力。当年的屈云波如果没有直接成为科龙的一员，也许他所推行的管理模式能更好的得到贯彻。曾伟强调，对于一个具有潜规则的企业来说，专家导入新的规则之前，最好的办法就是先把原来的潜规则具体化，文本化，延伸化，只有这样才能更好的获得内部人的支持，并使新规则成为有源之水。不能简单的就认为潜规则就没有价值，事实上在潜规则的基础上形成的各部门、各人员的职务说明书能够更有利于企业的和谐与发展。只有把这些说明白了，规则说清楚了，需要什么人，需要成立什么部门也就一目了然，而不至于产生管理内讧。

最后，新规则导入后老板不要感到如释重负，而要有受累一段时间的准备。一个合乎企业长远发展的管理规则肯定不是一个单方面约束的规则，更多的则是一个契约化的管理细则，既然是契约化的，那么就存在着一个下属与上级，员工与老板讨价还价的过程，而不是简单地以上压下的命令。只有充分的竞价，才能有一个合理的价格符合价值的接口。要找到这个接口，老板就必须与员工平等起来，与经理人平等起来，然后各司其职。

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