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　　浅议家族企业管理问题及解决方案

浅议家族企业管理问题及解决方案

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浅议家族企业管理问题及解决方案

作者: 魏坤
日期: 2005年3月

目录
一家族企业的特征和现状. 3
二家族企业产生的背景和意义. 4
三家族企业内部控制问题剖析. 5
(一).控制环境和控制程序. 6
(二). 薪酬管理. 7
(三). 经营理念. 8
(四).组织机构. 8
四家族企业进行改革的必要性. 11
（一）将现代企业制度引入家族制. 12
（二）完善市场机制和政府的扶持. 13
五家族企业经营战略的选择. 14
六结论. 14

参考文献：
小企业管理吴晓巍主编
企业的变革高乾源著
家族式企业内控的缺陷中华财会网(www.e521.com) 2003-07-07
家族式企业何去何从严志国著
新概念创新管理高天成编著
工程项目组织与管理 2004年注册咨询工程师（投资）执业资格考试教材
企业战略联盟史占中著
企业兼并丁向阳主编
收购与接管萨姆沃拉德著
人力资源管理萧鸣政主编
全面突破用人界限纲目编著
员工考核与新酬管理叶向峰等编著
组织行为学张德主编

一家族企业的特征和现状
目前学界尚未给家族企业下一个准确的定义。著名学者如：钱德勒、盖尔西克和艾尔莫等人分别给出观点，其共性为：企业管理权是否在创始人及其亲密合伙人和家族，并作为划分是否家族企业的标准。
家族企业为经济发展做出了巨大的贡献。但随着家族企业的发展，也暴露出许多问题。本文从家族企业的管理模式与现代企业管理制度相结合的角度，探索家族企业的管理模式改革与制度创新。家族企业的主要特征如下：
1.管理者依靠血缘等关系，在目标与利益一致性的感召下，即：“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，使企业得以在很短的时间内迅速发展。
2.管理者引导企业遵循血缘、姻缘、地缘、学缘方向，由近及远、由亲及疏地组成紧密团体。
3.企业管理更多地体现人文主义色彩，其管理具有随意性。创业阶段家族成员为了家族利益而甘愿牺牲个人利益，合作精神较好；随着家族企业的扩大，个人功利思想导致合作精神越来越差。
4.管理者存在“宁当兵头,不做将尾”思想，不愿与企业外部合作。
5.家族企业为经济发展做出重要贡献。在全球500强中，有175家为家族控制的企业。家族企业占GDP总数的比例：马来西亚67%；中国台湾61.6%；美国50%，并创造了78%的就业机会。

笔者认为，家族企业以其特有的优势获得了较快的发展。但也为管理效率低下埋下了隐患。

自从现代企业管理制度引入中国后，家族企业就开始遭受批判。其主要观点是把家族企业作为落后的企业象征和进一步发展的障碍。家族企业在上市中引发的争议，其主流话语也持否定态度。家族企业在用人上经常是武大郎开店，引进和使用人才相对困难。史记中曾有：“富不过数世”的记载，与家族企业管理无方和成员、后代挥霍无度有关。
由于家族企业的历史文化渊源和对社会经济发展的贡献，不应全面否定，而应对家族企业管理模式改革与制度创新进行有益的探索，以求得健康的发展，做出更大的贡献。
二家族企业产生的背景和意义
电视剧《大宅门》及续集，从一个侧面反映了家族企业兴衰的过程。国内当代家族企业的兴起是在改革开放、市场规则不断变更的背景下产生的。家族企业
为赢得市场竞争优势，会主动、及时的采取变通方式，打擦边球，甚至会违法、违规。这种政策博弈现象的普遍存在，使得管理者要求成员对企业高度忠诚，防止堡垒从内部攻破。外部环境也决定了以家族忠诚为纽带的家族企业是一种相对安全的选择。

从中国传统文化上来看，有人批评中华民族是合作精神最差的民族。柏杨说一个中国人是一条龙，三个中国人是三条虫。中国人主张和气生财，却没有强调社会诚信。激烈无序的商战，以使企业立足未稳就已遍体鳞伤。
笔者认为，家族企业是建立在以血缘等关系为纽带的基础上的，他具有亲和精诚精神，可较好的协调其利益，避免缺乏诚信和企业内耗使费用提高，同时有利于形成团队精神。

从中国企业发展的现状来看，几千年的封建社会重农轻商，百年的近现代社会还没有完全形成以契约关系为纽带的诚信社会。人们对社会的诚信远低于对家族的认可和忠诚。有些企业盲目照搬现代管理模式，编制很多繁文缛节，执行中又产生一定负面影响。因而家族企业的存在仍有其现实的意义。

从对经济上的贡献来看，在我国的非公有制经济中，家族企业占据90%的比例。美国《财富》杂志提供的500家大型企业中，被家族所控制的也达175家之多。家族企业在激烈竞争中逐步发展的实际，也证明了家族企业存在的意义。但是由于体制的束缚，家族企业在规模上也很难做大做强。

三家族企业内部控制问题剖析
随着我国建设事业的长足发展，李某于2000年8月创办了由其控股的工程咨询公司（下称公司），自任法定代表人。由李同学的妻子任总经理，并授予全部经营权，李妹任财务负责人。随着业务的扩大，其妹夫、妻、妻妹等人先后加入公司。总经理1年后离职另立公司与之竞争，后李妹携夫也另立公司。2001年底李兼任总经理，全身心投入公司运作。
公司发展按时间划分为2000年公司成立进入导入期（该市先后成立7家），市场认知度较小；2002年业务放大进入成长期（达到29家），公司认知度迅速提高；2003年市场占有率高进入成熟期，公司利润水平较高；至2004年公司经营涉及货物、工程、服务代理、造价咨询监理各方面，累计实现标的1000余个，标额逾70亿元。现有员工37人，其中：高级职称6人，中级职称22人，注册师16人，并跻身业内一流行列。
年度代理标的额数据表
年度20002001200220032004
代理标的额(亿元)0.320122142

年度代理标的额柱型图
年度招标代理收入数据表
年度20002001200220032004
代理标的额(万元)1849285320380

在日趋激烈的市场竞争中，公司除主营招标代理外，还从事造价和监理等业务。当然，在管理上也存在问题。
从公司内部控制方面分析。内部控制一般包括控制环境和控制程序。控制环境是指管理者对内部控制制度及其对企业的重要性的总体态度、意识和所采取的有关措施。控制程序是指为实现企业特定目标而设立的程序与措施。以下根据内部控制的组成项目分析公司的内部控制设计与运行情况。
(一).控制环境和控制程序
管理者特征：集权管理，重大审批权集中于执行董事兼总经理。副总管理权限不明确，部门经理形同虚设。
　　经营范围：工程招投标代理为主营，造价咨询和监理为兼营。主要员工视工作量变化在主、兼营间转换。

组织结构：股东全部为自然人，由李绝对控股，具有管理上的集权特征。股东与高管间存在密切的血缘及亲友关系。现代企业制度特征不明显，所有权与经营权的没有分离。
人事政策与程序：高管由总经理直接任命，管理模式为矩阵式结构，副总和部门经理的职能弹性很大。成员由副总和部门经理安排又听命于总经理，信息回路较多。
授权审批制度：不完备。
市场控制：公司以ISO9001质量保证体系为管理核心，以及时、准确地实现交易记录和控制，但由于时效和行业问题没有完全执行。
资产安全与维护：实物资产管理良好；债权资产，尤其是应收账款的账龄很短，主要是由行业特点决定的

从以上具体项目来看，公司内部控制有一定问题。主要表现为职责不清，制度落实不到位，市场营销网络不健全。改革的方案应从建立明晰的产权、加强人力资源的管理、完善决策机制、建立授权体系等方面入手。
建立明晰的产权：要明确员工的权利、责任、义务即明晰产权，以现代企业的运作方式去运作。明晰产权有必要用法律，同时明晰产权时要尽量做到不拆分企业，否则会降低企业的竞争力，甚至会使企业倒闭。
加强人力资源的管理：现代企业的竞争实质是人才的竞争，所以要加强人力资源的管理。在招揽人才方面，要广纳贤士：把真正有实力的人通过市场竞争的方式招到企业中来。在用人方面，“家人”与“外人”一视同仁。
完善决策机制：企业往往在管理层次上容易实行“扁平结构”，然而人的精力有限，这种结构会导致效率低下甚至重大差错。所以，要想进一步发展，就必须在集权的基础上适当的分权，建立有效的决策机制，而不能在决策上个人专治。
(二). 薪酬管理

薪酬管理以绩效考核为核心。由员工自评，部门考核，总经理核定。薪酬分为基础工资、年功工资、职称工资、岗位工资、绩效工资和津贴几个部分。在实行中由于工作量的不确定性，评价难以量化，一些员工自评和部门考核报喜不报忧，实际是形同虚设。绩效考核实际成了总经理的感性认识。
绩效考核不仅需要科学合理的量化指标，更需要人性化的制度和完善的激励机制。华为集团的老总任正非坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增值。这是经济学上一个最基本的原理：如果一个员工创造100元的价值，给他10元报酬，公司净得90元；假如一个员工创造了10000价值，不应按同比例支付人力资本1000元，而是3000元。这样会激励员工去创造10000元，而企业也得到更多，7000元当然大于90元。如果企业领导人认为企业应得9000元，那么最终的结果可能是90元。任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。把家族式的“血缘关系”进一步发展为“契约关系”，搞清楚成员的利益关系。并借鉴一些大企业的先进经验建立完善的激励制度，增强企业的凝聚感和向心力。使成员积极地参与到企业的发展中来。
(三). 经营理念
公司针对咨询行业特点和企业实际情况，提出了合理低价的收费标准，感动服务的质量方针的经营理念。
冷静反思公司存在的宗旨和现实意义，为社会提供有差异的，不同质量要求的服务。而不是仅靠低价占有市场。从公司组织机构优化方面分析要详细规划公司业务战略、职能战略，形成公司战略决策体系。
(四).组织机构
组织理论有几种有代表性的形式,包括职能式、项目式、矩阵式、复合式等。

1职能式是较广泛采用的组织结构。一种是根据职能部门的特点与职责，分成若干子项目，由相应的职能单元完成各自的工作。另一种就是对于在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，项目团队成员主要由该部门人员组成。
职能式组织结构的优点：项目团队成员无后顾之忧；职能部门可在本部门其它工作与项目任务中平衡资源；项目人员管理变得更为简单，使之具有更大的灵活性；成员由同部门专业人员作技术支撑，有利于提高项目问题的解决水平，有利于管理的连续性。
职能式组织结构的缺点：项目管理没有正式的权威性；成员不易产生事业感与成就感；对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例；不利于不同职能部门的团队成员之间的交流；项目的发展空间容易受到限制。
2项目式组织结构是将项目组织独立于公司职能部门之外，由项目组织独立负责项目主要工作的管理模式。项目的具体工作则由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定权限内管理。
项目式组织结构的优点：项目经理是项目负责人，指令一致可避免多头领导；项目管理层次简单，决策和响应速度快捷；团队成员工作目标比较单一；项目管理费用、质量及进度等容易控制；项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。
项目式组织结构的缺点：项目组织相对封闭，公司管理与对策在组织内贯彻可能遇到阻碍；公司与项目组织之间沟通依靠项目经理，容易出现交流不充分的问题；在人力、物力资源上容易造成浪费；项目团队成员在项目后期没有归属感。

3
矩阵式组织结构是参加项目的人员由各职能部门安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
矩阵式组织结构的优点：团队的工作目标比较明确，有专人负责项目的工作；各职能部门可根据自己的资源与任务情况来调整，提高资源利用率；相对职能式来说，减少了工作层次与决策环节，提高了工作效率；相对项目式来说，可避免资源浪费，团队成员无后顾之忧，不必为将来工作安排分心；在矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司意图，不易出现矛盾。
矩阵式组织结构的缺点：项目管理权力平衡困难；信息回路比较复杂；项目成员处于多头领导状态。
4复合式组织结构有二种含义：一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
复合式组织结构的优缺点：优点是方式灵活。可根据具体项目确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制。不足是容易造成管理混乱，项目沟通困难，公司管理制度不易较好地贯彻执行。

一般地，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式；工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的项目适宜采用矩阵式或项目式的组织形式。
组织结构的优化以公司为例，阐述具体的实施方法（公司矩阵式管理框图）。

总经理
专家组
总工程师
副总经理
总经济师
执行董事
监事

（组织机构图）

大项目经理
市场部
咨询部
业务部
总工办
行政部
项目经理1
项目经理2
项目经理3
1 1 2 2 1/2
1 1 2 2 1/2
1/2 1 2 2 1/2
总经理
专家组
副总经理
总工程师
总经济师家组

（矩阵式管理图）

(1) 聘用职业经理人，充实公司高管。聘用德才兼备的职业经理人，适当调整经营班子，稀释家族企业浓度。
(2)
根据项目情况，灵活调整组织结构。根据代理或造价咨询项目情况，结合公司资源灵活调整组织结构，不应仅采用矩阵式，而摈弃其它可能更有效的组织结构形式。
(3) 在保证项目连续性的基础上，适时进行岗位培训和轮换，竞争上岗。
四家族企业进行改革的必要性
毋庸置疑，家族企业在其发展初期家族成员对企业的做出了很大的贡献，但
随着家族企业的发展，家族企业管理问题也逐渐暴露，并面临严峻挑战。

曾经显赫一时王安电脑公司，但由于家族观念根深蒂固，导致公司上市巨额缩水，并于1992年申请破产。沈阳飞龙集团曾面临三大打击，开除营销副总引起重要人事波动，导致营销环节紊乱；赴港上市，耗时耗资只换回一纸空文；伟哥开泰胶囊事件遭国家药监局查处，家族企业几乎崩盘。巨人集团2001年12亿投资由于决策失误，瞬间化作乌有，企业濒临破产。
王安、飞龙、巨人的故事暴露了家族企业及决策机制的弊端。从现实看，影响家族企业发展主要问题有：不思进取导致了企业的短期行为；在市场经济条件下，家族管理模式成为企业发展的瓶颈，难以做大做强；家族成员素质低和人才的匮乏影响企业的人才竞争力；家族企业不注重推进契约关系，只强调对企业的忠诚，并演变为对管理者的忠诚，企业命运也维系在个人的命运上。许多问题表明，家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。为此，必须认真研究家族企业管理模式与制度创新问题。
家族企业管理模式与制度创新，一般不宜采用推翻家族制的革命方式，而应将现代企业制度引入家族制，并将二者有机结合，即保留家族制的色彩，又采用行之有效的现代企业制度。改革的方向是着手建立现代企业，即：产权清晰、权责明确、管理科学。
当然，政府也要加强法律和制度建设，尽量改善企业生存环境，使之有利于企业实行现代企业制度。
（一）将现代企业制度引入家族制

家族企业向现代企业制度的转变要从三个方面着手，即资本社会化、管理专业化和公司组织结构的规范化。
1.
资本的社会化。家族企业的产权通常是封闭的。家族持有股权，既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路，甚至连银行融资方式也拒绝。资本社会化就是要打破家族制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径：
（1）请企业高管、技术骨干购买股份；对做出突出贡献的员工奖励股份；给高管期权等，既分散了股份，也利用股份形成企业和员工的命运共同体。
（2）吸收外部投资入股。
（3）通过与其他企业合资、合并、兼并等，实现资本社会化。
（4）企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。
2.
管理专业化。管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变家族企业所有权与经营权合二为一的管理模式，实现从投资者管理向职业经理人管理模式转变。家族企业中依靠感情维系的管理体制，不再适应社会对高素质产出的要求。特别是作为生产要素中最活跃的人，如何管理人将成为家族企业体制创新中要解决的核心问题。
（1）明晰产权。家族企业由血缘关系产生。家族企业规模扩大后，成员间权利、责任、义务纠缠不清，必然要打所谓亲兄弟明算账的仗。家族企业要发展，一定要明确股东和员工的权利、责任、义务，按现代企业制度运作。当然，明晰产权时要尽量做到不拆分企业，防止企业综合实力下降或倒闭。
（2）加强人力资源管理。知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本依附知识，并实现保值和增值。现代企业的竞争实质是人才的竞争，在人才管理方面，要广纳贤士，千方百计把优秀人才招聘到企业中来，按实力说话，任人为贤，竞争上岗。但家族企业引进人才也不能冒进。在我国私有产权法律保护、商业机密保护、职业经理人职业操守等法律、法规尚未健全的情况下，应是先知后用。出于企业安全考虑，对招聘人才要按管理岗位机密程度逐步任命。

（3）完善激励机制。家族企业和国有企业有相似之处，没有完善的激励机制。企业成果由全部家庭成员来分享，久而久之会出现一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃的现象。应借鉴现代企业激励制度，把家族血缘关系发展为契约关系，从而增强企业的向心力。
（4）完善决策机制。美国著名管理大师德鲁克说，成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。家族企业决策高度集权的方式在企业规模不大、一般竞争情况下比较有效。随着企业的发展，管理者能力、精力的限制，一旦失误会导致重大差错。要想企业获得成功，应建立职业经理班子，完善决策机制。

（5）建立授权体系。家族企业创业初期，多数决策是非程序化高度集权的。随着企业发展和授权条件的成熟，就应适当分权，建立授权体系，既可避免决策失误，也可减轻领导负担和提高员工的积极性，达到事半功倍的效果。
3.
公司组织结构规范化。按《中华人民共和国公司法》建立公司，从理性的高度避免随意管理，实现由人治向法治的转变。一些家族企业的成功经验是：管理者严把用人关，除只允许少数高素质家族成员任高管外，不让其他人介入。同时，要注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，不把它们当作橡皮图章。

（二）完善市场机制和政府的扶持
政府要建立更加完善的市场机制，减少行政审批，反腐倡廉，提高执政能力。还要加强对企业的引导，改善融资环境和社会保障体系，为他们创造更好的外部环境，实现可持续发展。

五家族企业经营战略的选择
家族企业经营战略是在市场经济条件下，根据企业外部环境、内部条件及资源情况，对企业发展目标，达到目标的途径和方法制订总体规划和具体措施。
企业可适当选择下列经营战略。
1.
地区资源导向型经营战略。如果在一些地区存在不适宜大型企业发展的资源条件，小企业可以充分发挥自身的优势，制订总体规划和具体措施，依靠地区资源优势来形成企业优势。
2.
产业结构导向型经营战略。如果存在产业结构变动或目前产业结构的某一方面存在薄弱之处，小企业可以制订相应总体规划和具体措施，变弱为强，适机发展。
3.
夹缝发展型经营战略。对于一些装备水平低，技术开发能力都比较低的小企业，选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争弱，同时又具有开发前景的夹缝开拓企业发展道路。
4. 企业战略联盟型经营战略。在市场竞争激烈，又不能退出市场时，可以同具有较好资源的关联企业结成战略联盟，在合作与竞争中求得发展优势。
六结论
随着知识经济的到来和全球一体化的趋势，我们欣喜地看到许多家族企业管理者的观念已经发生巨大的变化。那种唯以血缘为标准的企业文化观，已逐步被生机勃勃的职业经理人标准所取代。家族企业在市场竞争中，依靠自身的成熟经验，又采用行之有效的现代企业制度，必将做出更大的贡献。

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