赚到钱的同时让顾客高兴，客户关系管理（CRM）的魔力源於何处呢?

    首先，利用先进的IT技术来创造全方位的顾客理念，将他们终生“锁定”，并为他们提供完美的购买体验。在告别了短缺经济的今天，如何得到商品或服务的过程比目的更重要。人生就是体验，体验的过程创造的价值绝不仅仅是“方便”、“质量”、“省时”、“实惠”等等工业时代的追求，而是深深融入了人文关怀，一旦引发顾客的情感共鸣，它的价值就很难用金钱衡量。   

     其次，人天生有“人性的弱点”：不愿意欠别人什麽。客户关系管理偏偏“将欲取之，必先与之”。众所周知，保持一个老客户比开发一个新客户的成本低很多，客户关系管理帮助企业记住顾客的所有特徵以及与之对话的所有内容，了解各个顾客所青睐的对话方式，能够识别不同的顾客群体，可以向顾客提供成本低廉同时却是顾客看重的服务。

    最後，虽然说，顾客不满意平均会告诉50个人，满意才平均告诉5个人。但是如果受了感动，他会对那5个人进行“深度推销”。这种口碑效应，企业的广告效果难以望其项背。

    在工业时代，企业在市场上用无差别的资讯向顾客“喊话”，借产品或服务向顾客传递价值；在IT技术把人类带进资讯时代的今天，顾客动动手指就可以找到成打的供应商，游移性空前提高。为了留住顾客，企业需要将单向资讯传递的“喊话”转变为双向沟通式的对话，通过与顾客的对话发现顾客的需求变化，及时决策如何组织资源更好地服务顾客。客户关系管理正是迎合了这一需要的营销新理念。

    在中国，不知道客户关系管理

    （CRM）的企业凤毛麟角，但是，成功实施了CRM的企业同样屈指可数。如此强烈反差的原因是什麽?在中国怎样实施?

    1 许多企业过分依赖於资讯技术的解决方案，以为上了CRM软体就万事大吉，忽视了管理的改善和企业文化的跟进，导致大量的金钱被投在了CRM项目上，但却没有能实现相应的商业价值。就CRM来说，其根本不是技术，而是管理和企业文化，没有与CRM相适应的管理水平和全员营销理念及和谐敬业的企业文化，就不可能有成功的客户关系管理。客户关系管理由3D框架构成：顾客发现(DISCOVER）、关系中的对话(DIALOGUE）、管理制度（DISCIPLINE）。管理一环的缺失，将导致CRM框架的倒塌。  

    2 对CRM的混乱理解导致实施的混乱。关於CRM的定义至少有10种以上，CRM的边界与重点不清晰，更要命的是涉及到实际执行CRM计画的术语复杂而混乱，诸如CRM与关系营销有何不同?与关系管理的区别?与价值链管理和需求管理的差别?与夥伴关系管理和供应商管理的联系又是什麽?导致企业投入不少，效益却看不到。常常使企业失去耐心。

    3 不少企业把CRM的重点放在解决内部问题上，致力於把企业内的工作环节都联系起来，导致它实际成为一场企业管理改进运动。然而，CRM常常并不是企业整体变革方法，只是大多数企业变革模式中的一小部分而已。陷入小马拉大车的尴尬。

    4 CRM的宗旨很简明，但是实施起来却很复杂，它触及企业的多个环节，这是很多企业事先没有预料到的。尤其在大型企业 ，将顾客资讯贯穿于各个部门之间的任务十分艰巨。涉及将CRM的软体系统与企业现存的资讯系统相结合，无疑又大大提高了实施的难度。不少企业在实施中超越了当初的计画，当它的规模、复杂程度接近实施ERP（企业资源计画）时，企业可能发现得不偿失，以致多数半途而废。

    5.不分析CRM的适用条件，盲目跟风，赶潮流。

    CRM在下述情况下适用：

    1.公司客户范围较小。实际上中国古代就有初级的客户关系管理，坊中小店主会记住他的主要顾客的特徵和需求特点，并经常与之沟通，提供力所能及的附加服务。在有了资讯系统後，可以记住的顾客数量今非昔比，但仍要有一定限度。客户限度受下面几个因素影响：一是你准备提供的各项附加服务的能力；二是收集、记录并处理客户资料的能力，比如，有的家电企业将顾客资料通过人工输入电脑系统，需要有80～100人的专职打字部门，同样的业务量，有的公司选择机器读卡输入，只需要15～25人；三是各相关部门的资讯整合任务量不大，CRM系统可以在半年左右时间内正式运转。

    2.产品或服务的价格和利润较高，足以支撑服务投入和系统投资。大家电行业早期的价格和利润还可以支撑，近年进入惨澹经营状态後，如果没有新的利润来源，实施大型CRM可能得不偿失。

    3.产品应该是短期多次消费模式，最好消费存在习惯惯性。例如宾馆、酒楼、汽车修理、金融服务等。只做一种产品的大家电企业不适合。

    4.公司运行平稳，管理良好，员工敬业、有市场意识，实施CRM只需要在原有管理体制和机制方面做幅度不大的改变。

    5.公司具备懂业务、懂管理、懂IT的复合型人才或这三方面的人才能被有效地组织起来。企业领导充分理解这项工作，并能够给予有效支援。

    怎样实施CRM：

    1 把事情简单化。客户关系管理（CRM）的核心是关系。美国的雷 迈肯兹在其名着《关联式企业》中把企业与顾客的关系定义为一系列的“对话”──包含谈话、交换等多种类型的互动式交流。企业不仅仅关注交易，而是投入更大精力关注与顾客的每一次交流的情况和每一条细致的资讯。确保与顾客对话的发生，并确保每一次的对话都能创造价值。保证对话的时效性，因为时效性反映对话质量，也是从对话中获得价值的关键因素。实施CRM关键的着眼点是企业与顾客接触并产生对话的主要介面，它不必串联起企业的全部价值链，换言之，CRM不必覆盖企业全部业务和所有部门，只要能在合理的投入内创造顾客珍视的价值就可以。

    2.进行效益测算。确定合适的规模和投入。这 关键是准确估计概率：某一项附加服务可以带来的顾客回应概率是多少?期望的概率是多少?如果公司的以往相关资料丰富而准确，则 有助於估计概率。服务投入要小於或等於附加服务顾客数X回应概率X每次销售利润。

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    (1)我们的顾客是谁?

    (2)顾客的需求和期望是什麽?

    (3)顾客的潜在价值是什麽?

    (4)我们想与顾客建立怎样的关系?

    (5)我们怎样培育顾客交流?

    (6)我们如何与顾客合作和分享控制权?

    (7)我们是谁?

    (8)我们怎样组织才能使价值更接近顾客?

    (9)怎样评估和管理我们的绩效?

    (10)怎样提高变革的承受力?

    4 选择成熟的兼备管理和IT能力的相关谘询公司帮助。无论CRM、ERP、BPR还是供应链管理，都是借助现代资讯技术的管理变革或改进，实施中牵涉大量的管理和IT系统的相互适应协调问题，正确地处理这些问题要求相关人员和公司既懂资讯技术又懂管理。最近几年许多企业实施上述项目不成功的重要原因之一就是只请了软体公司，而软体公司基本是软体编程人员，精通IT，粗通管理，在解决业务和系统的介面时总是隔了一层皮。

    5 在必要时附以小范围的业务流程优化或再造(BPR）。在解决具体的实施问题时，项目人员常常陷入这样的争论或迷惑：是业务迁就软体?还是软体迎合业务。实际上，应该是业务与软体都要适应顾客服务目标(通过搞清前述的10个关键问题确定）。在顾客服务目标的指引下优化业务流程，同时用软体把它体现出来，稳定下来。

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