领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的；管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人正确干活的艺术。

领导抑制权力反而更易使下属实现目标

　　美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。同时也应注意到授权不得力，其负面作用也很大，合理授权，又合理控权显得尤为重要。

用人是高效率运营权力的有力体现

　　领导者为了高效地运营权力，必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。

　　管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，他是领导八大艺术中最重要的一项。

　　人才是企业之本，这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。毛主席生前说过：“我仅做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过：“我管理海尔，就是用好人和拿主意”，

　　通用电气前任CEO韦尔奇说，“人才是我们公司最重要的产品”。用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。

培养下属是领导者思想和行动的延伸

　　权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是领导者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。

　　松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”