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成功地实行当地化会使公司业务水涨船高，吸引优秀的人才，但是少有公司能够做到这一点。这常常是因为很多公司只是单纯地将它看成是人员的更换。如果公司能够花些时间首先实行公司文化的当地化，然後还有管理职位的当地化，那麽，公司必然会受益非浅。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支援。本文将讨论这几个步骤，并提供真实的案例来说明在中国的企业中如何使之得到应用，以克服文化差异带来的冲突，更好地实行当地化政策。
• 与公司文化有关?
• 当地化意味着什麽?
• 帮助你到达公司目标的方法
• 需要什麽样的人
• 你的职责是什麽?
• 如何选择合适的人才
• 人才当地化，你可以做些什麽?
• 管理公司文化，高层管理能够做些什麽?
• 从“关系”到“结果”的转变
• 及时实行当地化
• “中国综合症”
• 成为有中国特色的国际化公司
用烟斗抽烟的人很少会得心脏病，胖人的生活更加充满欢乐，实行当地化的公司在中国能够赚取更多的利润。所有这些统计在过去的几年都已经得到充分地证实，虽然，这些结论会误导我们认为抽烟斗或是有点肥胖是一种健康的行为，而管理职位的当地化会增加公司的收入。细心的读者一定会问：“为什麽?”显然，抽烟斗的人一般都倾向於一种较慢的生活节奏，所以他们不太容易受到因压力导致的疾病的困扰；而有点儿胖的人大多是乐天派；那些在中国成功实施当地化政策的公司在经营上也付出了更多的心思。当然，这些都不是偶然发生的。
成功地实行当地化会使公司业务水涨船高，吸引优秀的人才，但是少有公司能够做到这一点。这常常是因为很多公司只是单纯地将它看成是人员的更换。如果公司能够花些时间首先实行公司文化的当地化，然後还有管理职位的当地化，那麽，公司必然会受益非浅。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支援。本文将讨论这几个步骤，并提供真实的案例来说明在中国的企业中如何使之得到应用，以克服文化差异带来的冲突，更好地实行当地化政策。
与公司文化有关?
公司文化经常被认为是一个奢侈的话题。日理万机的经理们忙於如何使生产或销售更有效，他们没有时间花在公司文化这样的“阳春白雪”上。
其实，公司文化并非如此奢侈，对企业来说，它既可以是一种负担，也可以成为一种工具。不可否认，公司文化将会自我发展。每一个组织或企业都有自己的工作氛围，工作方法，奖惩机制。公司应该有意识地建立一种文化，引导公司向着既定的目标发展，否则在实行当地化的过程当中，有可能导致雇佣的员工及员工的行为与公司的目标背道而驰。当然，这不是员工的错。
致力於当地化的跨国公司或许可以从最近以来的兼并大潮中得到一点启发。一些公司诸如戴姆勒•克莱斯勒,波音和麦道,罗克威尔和Allied Signal, BP和阿莫科都已经认识到文化吸收的重要性。在建立一个新的合资企业文化的过程中，这些公司所吸取的教训对於一些小公司来说同样有意义。
这些教训强调了以下问题的重要性：
决策的速度。头100天往往能够决定一个新公司的生死存亡，是否可以在失去优秀的人才和信用以前就建立一个雏形。
为建立新的公司政策，组织架构和工作风格需要进行不同组织层次的定期的讨论。（每两周一次面对面的会议让整个团队筋疲力尽）关於未来，计画和决策的清晰而迅速的沟通，在整个组织中四通八达。
这些众所周知的诸如此类的资讯被广泛传播，在某一个地方将其付诸於实施相对来说也很容易，尽管如此，一些外商投资企业仍然会忽视公司文化的重要性。当然，这些公司特别是合资企业，必然要对这种“忽视”付出代价。
建立一个合资企业，来自中方（大多数是国营企业）的员工都希望大范围的改变。而外方却专注於如何将新技术引进并使之运转，往往忽略了那些与人事、生产、财务没有密切相关的东西。对企业文化的忽略使公司错过了深入变革的最佳时机，却使得员工怨声载道。下面的案例所说的就是这麽一回事。
一家已成立3年的生产型合资企业，其主要工程师进行了一场罢工，要求工资加倍。公司内部以及合夥人之间的勾心斗角使得相互沟通变的根本不可能。为了避免危机的产生，欧洲方面管理层承诺会作出各种有关调查，包括内地薪资调查以确定公司公平合理的薪资水平，在这之後，他们也寻求了专家的建议。外方表明他们希望能够建立一个透明的薪资系统来奖励表现好的员工。但是却被告之，他们的中方合夥人无论如何也不会同意的。这个案例的重点在於理解中国人管理的特点。虽然，中方管理层对这次罢工也大为光火，认为这是对人事部门一个致命的打击，但是，他们对於按员工表现付酬的看法还是很开放的。他们说，事实上，在合资企业建立以前，他们已经有一个类似的系统。当被问及为什麽的时候，他们耸耸肩说，合资企业的出现改变了一切，他们觉得欧洲人会不喜欢这个想法。在我们进行企业重组的经历中，我们发现中国的员工对外方所进行的缓慢变革表现得十分不耐烦。最近笔者与中国北方一家重工业合资企业的几名中国中层经理进行了讨论，他们清楚地看到公司的落後，觉得公司根本无法叁与现代市场竞争。“10年以前，是以产品为导向，整个公司为生产部门服务。而今天，客户的需求变了，我们却没有任何反应。我们的组织结构图还是1988年的老样子，”一位经理说道。“而且，”另一位说道，“我们的人力资源系统仍然是国营公司的模式，而且是陈旧的国营企业模式。”
重视公司文化的三个理由：
如果你不知道你将要到哪儿去，你怎麽知道向哪一个方向前进?如果员工不知道他们的雇主到底是什麽样子，他们如何对企业忠诚?如果不设定一个目标并努力到达，信赖如何产生?
建立起新的文化，强调公司的目标，将中外双方的价值观相互融合，其重要性被中国不同的公司、不同的行业一次又一次地低估。在公司文化上花点儿时间，会让你的团队脚步一致，这比由於失败的资讯交流和争论所导致的资源丧失要好。
随便问一个人这样一个问题：追随其他公司进行重组的经验会不会使变革变得容易?他们将会说：不！时效性和完整性将有利於变革，但最终人们会变成习惯的奴隶。即使他们抱怨原来的系统，渴望新的系统，但是改变需要纪律、说服、加强和耐心。在中国也一样，虽然回归老样子的原因比在芝加哥更加多种多样。
当地化意味着什麽? 来自海外总部的压力，雇佣外国人昂贵的工资，许多外国人面对中国的商业环境无所适从，这些都是实行当地化的动力。但是实行当地化唯一的真实原因是提高公司经营业绩。当地化的目的必须是：降低成本，提高绩效，避免人力资源缺乏，尽可能降低语言和文 [1] [2] 下一页
化的差异。所以，改革企业文化的第一步就是设立清晰的公司目标，建立具体的步骤来达到这一目标。公司目标这一概念，对於高级管理层、董事会来说不足为奇，然而，这些目标往往不会充分地传达给公司的其他人员。这 所说的目标并不是公司的最低销售额或利润。这一目标必须是有形的，具挑战性的--不仅仅是“要成为真正优秀的公司”，而是“要成为中国本行业中机会的提供者”，或“以市场份额和质量取胜，成为最杰出的某产品中国生产商”。海报或恤衫上的口号已经远远不够了，而是需要详细地解释公司目标是如何的伟大且具有挑战性。例如，如果我是一名传呼台的接线员，我可能不了解这个行业，如果公司能够说服我：成为大家都喜欢的传呼台是多麽的光荣，我可能会非常高兴。1997年，一家大规模欧洲化学公司生产了一种新产品。公司建立了宏伟的销售蓝图，包括全球和每一个国家。在中国年度销售会议上，产品以及销售目标一并介绍给大家。在销售计画中，如果整个公司的销售达到了全球销售的85%，公司将付给销售团队极高的奖金。但是，公司没有提供额外的销售培训，也没有新的销售策略。简言之，没有提供销售“工具”。来自销售队伍的反应有两种：40%的人说根本没有可能达到如此高的目标，他们可能会选择放弃；而其他的人更是觉得这样的目标是不现实的。“他们只是设置一个高的目标来激励我们而已，”他们说，“很显然，这些数字并不是认真的。”如果这家公司能够降低它在中国市场的目标，改变他们的表达方式，并给销售人员提供具体的建议，那麽肯定是另外一种结果。如果整个公司的员工都不知道他们工作的最终目的，他们可能也不会为公司目标的实现作出贡献。一个服务型公司不仅应该明确经营收入，而且在工作描述和绩效评估表中，应该明确每一个职位对这一最终目标所做的贡献。一旦员工知道他或她的工作是如何影响公司的，也就会认真对待自己的工作。所以，别忘了与你的员工沟通，并解释这样一个问题：公司会往哪儿去。这样也就引发了另外一个很重要的问题：“那麽，我们该如何到达那儿?” 帮助你到达公司目标的方法 我们在中国的客户中，一些合资企业和跨国企业的高级管理层好象很害怕问自己这样一个基本的问题：“对於公司目标，我们进行得怎麽样了?”如果害怕问问题，更甚於做声明的话，这将是一个衰败的信号。也正是这些高级管理人员才能够告诉员工，公司是否可以到达既定的目标。
要想知道你的员工在想什麽，其实有非常直接的方法：调研。这是一个很通用的方法，西方人常常以为在中国并不适用。一个被普遍认可的原因就是，中国人从来不会给出自己真实的想法。然而，许多事例表明，象员工反馈这样的调查确实能够反应现实。例如，Nokia和BASF公司每年都使用类似的方法进行调研，而且收到了很好的效果。一旦员工知道公司目标的设立建立在这些调查的基础上，就会认真对待它。
还有另外一种方法，公司可以听取员工的看法。跨级别、跨职位（通常从主管一直到高层管理人员）的会议非常有利於直接听取员工的意见。你会发现，来自他们的声音是非常生动的，慎重而且坦率。
调研为员工提供了很多资讯，关於公司目标以及工作氛围。在一个案例中，我们调查了整个管理队伍（大约50人），让他们使用一些形容词来描述公司的文化。他们的回答与我们用其他的方法得到的分析结果一致：他们认为目前的文化是高度政治的，建立在人际关系和等级制度的维护之上。合资企业的文化强调公司内部机制，那些懂得如何去经营这个机制的人如鱼得水。 上一页 [1] [2]
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