企业文化是企业的立身之本，有什麽样的企业文化，企业就有什麽样的发展。企业家们把企业文化当作企业管理的圣经，希望它成为员工凝聚力的核心，更希望社会通过对产品、对企业文化的认同达到对企业的认同，增强企业的可持续发展能力，而选择什麽样的文化传播和渗透的方式决定其传播渗透的广度和深度，决定企业文化在企业经营实践中绩效的高低。

     企业依赖社会人文环境而生存，对待不同的物件，其文化传播和渗透的方式不同。但是，虽然企业文化传播和渗透的载体和方式不同，它的核心和本质应当具有稳定性。

     企业文化的传播渗透可分为对社会的传播、对紧密层(供应商和客户)的传播和对企业内部的渗透。产品、商业促销、媒体广告、公关公益活动是企业商业和社会活动的主要内容，也是企业文化向社会传播的主要途径。产品是企业文化向社会传播的物质载体，企业在向消费者展示自己时，产品是第一代言人，是消费者和社会公众对企业的初步印象；而采取哪种方式促销事关企业的商誉，如方式不当，促销传播效果可能是负面影响；在广告传播方式下，简单化的产品推荐缺乏与消费者之间的心灵沟通，良好的广告传播是以“润物细无声”的方式唤起人们的共鸣，传达企业的追求，蠃得公众的认同；公关公益传播方式中，把握传播切入点，抓好阶段性的热点和运作方式，则是关乎传播效果的关键。

     企业文化对供应商和客户的传播渗透往往为企业所忽视，但这一层面的传播是必须的。商业社会是以“诚信”为原则、以“合同”为交易保障的，在和企业交往的过程中，供应商和客户能从合同的完善性、履约情况来判断企业的管理水平。另外，如果不能公正、公平地对待每一个供应商和客户，企业将会“失道寡助”。近两年，许多大公司把经销商和供应商纳入企业系统价值链中予以支援，实践表明，在这样的深度合作中，企业文化在经销商和供应商中得到有效传播，企业运转保障得以显着加强。

     重要的一点是，企业文化对社会和紧密层的传播是以它在企业内部的传播渗透为基础的。企业的市场表现通过员工的行为实现 如果企业文化没有在企业内部形成巨大的深入的影响力，其他的方面也就无从谈起。那麽，在企业内部，企业文化是如何传播渗透的呢?我们说是“用制度贯彻，用行为同化”。具体来说，将企业文化落实员工工作行为中，要通过制度、培训和管理者垂范实现。

     海尔CEO张瑞敏在谈到海尔文化时指出，海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最内层就是海尔的价值观。价值观和精神追求是一个人最根本的行动准则和最大的行动动力，而要将这种准则和动力转化为外在的企业物质文化，必须通过严格的制度指导、规范员工的行为，将提升、凝练而成的企业文化的精神要求转化为企业员工“做事的理念和方法”来实现，这是企业文化产生实效的重要保证。

     现代企业以个人的存在和集体的荣誉作为发展基石，企业文化在企业内部的传播渗透即以此为中心开展。企业的人才发展计画、晋升制度、薪酬制度、福利制度体现企业对人的个体的尊重。在文化成熟的企业，员工进入企业以後将会有个人详细的发展、培训计画，满足员工自我价值实现的需要，并在每年的不同阶段针对员工的技能给予相应的训练，提高员工的素质能力和工作表现。对於有潜力的员工，更有受到专业管理课程培训的机会，使每个人都能看到自己的发展前景，激励其工作热情。晋升机会是企业员工关注的焦点，企业在规划晋升制度时充分体现公平、公正原则，“能者上、庸者下”，员工在这种环境中感受的是公平的竞争，个人能力是获得发展的标准，如海尔“赛马不相马”的人才选拨机制创造了源源不断的发展活力。此外合理的薪酬和福利制度则给员工以安全感，解除员工的後顾之忧。“感情留人、事业留人、待遇留人”，员工从中感受到的企业文化“以人为本”的内涵、个人受重视程度的提高，将大大调动员工的能动性，增强企业凝聚力和员工的认同感、归宿感，使员工对企业的感情和忠诚不断增加，发挥才干的机率也更大。

     集体的荣誉来自公司和产品的价值，这种价值是每个员工创造价值的集合体。企业的品质管制制度和销售服务制度最能反映企业文化的价值取向。品质管制制度规范指导从原材料采购、半成品、成品的严格检验到推向市场的整个过程，表明企业对质量的责任感，对企业荣誉的重视。销售服务制度不仅是对客户的承诺，更是通过制度对企业员工工作态度的规范，企业由此在根本上建立起坚实的行为基础。成功的企业中，包括如何运输产品、销售产品、拜访客户乃至接听消费者电话都有手册规定，通过贯彻制度来保证企业文化落实为员工行为的准则。

     在通过严格的制度向下延伸影响、规范员工的过程中，文化是总的核心。同时，制定制度要给员工明确的方向感，让每一位员工了解“WHO、WHEN、WHERE、WHAT、HOW”等，即让员工知道“谁在什麽时候、在什麽地点做什麽、怎麽做”以及衡量工作结果的关键指标，通过对过程的管理保证落实效果。这样，员工在工作岗位上能够最大限度发挥水平，并不断提高自己的工作能力来适应工作岗位的要求。在这样的制度化管理中，企业文化中“创新、激励、责任、团结”等极为宝贵的理念方能转化为实际的行动。以全球零售巨头沃尔玛为例，围绕其文化中倡导的“尊重个人”的理念，制定了公仆领导(领导者卖场流动办公，以利沟通)、门户开放(设置专门渠道，允许越级汇报)和全体员工直呼其名等制度；围绕“服务顾客”的理念制定了“顾客是老板”的信条和一系列严格的规章制度；围绕“追求卓越”的理念制定了员工点子大王、今日事今日毕的日落原则和员工相互交流学习的虚拟店中店等制度，将企业文化精神落在实处。在国内许多优秀企业中，企业文化建设与企业制度建设取得了显着成效，如“华为公司基本法”、“华侨城集团宪章”等都是典型的代表。

     如果说制度是解决企业文化落实的行为问题，培训则更多的是解决观念上的问题。培训不仅在於帮助员工提高工作技能，更重要的是促进员工改变观念，因为观念是行为的出发点，它能产生更强大和持久的动力。制度要求员工“你该这样做”，而培训则帮助员工达到“我要这样做”，使企业文化成为员工自觉的行为指标，实现员工在思想上与企业的认同和一致，提高员工的忠诚和效率。以制度约束指导员工行为，总会有规定不到之处，因而最好的管理是实现员工自我管理，这就要依靠观念的力量。可以说，“观念”是企业文化贯彻在员工行为中的根本保证，尤其是在制度没有规定到的情况下。这也是跨国企业对新员工进行“洗脑式”培训的原因。企业文化的培训灌输不会一蹴而就，而应通过多种形式不断强化。

     员工的行为和观念除了受到制度规范和培训引导外

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     有丰厚文化底蕴的企业是强大而富有活力的。当企业创立之时，企业文化传播与渗透的对象、途径自然形成，如何通过有效的途径达到最深入的文化渗透，将文化贯彻在员工的日常行为中，对此研究和运作水平的高低，决定了企业文化在实践中绩效的大小。这应是企业文化建设中关注的重点。

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