做生意只有两种模式，你相信吗？这就是作者在本文中阐述的观点。他认为，第一，就像人只有两只手一样，企业只有两种模式可以选择。第二，就像人只擅长使用一只手一样，企业也只擅长于两种模式中的一种。双手都灵巧的情形寥寥无几，在两种模式上都成功的企业也很罕见。比较典型的情况是，企业使用“辅助手”时很笨拙，而在使用“优势手”时很熟练。

    那么，这两种业务模式究竟是如何划分的？作者告诉我们，一种是复杂系统（complex-system）的模式，采用该模式的公司包括：IBM、高盛（Goldman Sachs）、波音（Boeing）和埃森哲（Accenture）等。第二种是数量运营（volume operation）模式，采用该模式的公司包括雀巢（Nestle）、宝洁（Procter & Gamble）、戴尔（Dell）、微软、联合航空公司（United Airlines）以及eBay等。

    第一类的大多数公司以大型企业作为自己的主要客户，或称“关系型”客户；而第二类的许多公司往往是以消费者为导向的，或称“交易型”客户。在复杂系统模式下，企业致力于将客户群扩展到数千家，每家客户每年的交易不过区区数次（实际上，有些时候一年里可能根本没有交易），但每次交易的平均价格都是6到7位数。与之形成对照的是，在数量运营模式中，厂商力求获得由数百万消费者组成的客户群，每个消费者每年交易数十次乃至数百次，而每笔交易的平均价格则只有区区几美元。这一根本差异导致了前一种公司专注于培养关系，后一种公司专注于使交易系统化。几乎在价值创造的各个层面上，包括研究、设计、采购、制造、市场营销、销售、服务，两种模式的做法都是截然对立的。这就是一家公司很难在两种模式上都做到出类拔萃的根本原因。

    当一种类型的企业——无论是数量运营型还是复杂系统型——尝试以另一种模式去竞争时，就会产生一些问题。比如说，当涉及战略的制定时，复杂系统型的战略专家专注于提供极具差异化的产品和服务，然后尽可能优化其成本效益。而数量运营型战略专家则相反：他们首先专注于提供极具成本效益的产品和服务，然后再尽可能地使它们实现差异化。换句话说，一种是立足成效（effectiveness）来寻求效率（efficiency），而另一种是立足效率来追求成效。这些问题最初很不起眼，但最终却会给公司带来损害。这就是为什么很多并购失败的原因。

    因此，作者建议，计划进行战略收购的公司应当从“握手”的角度去考虑收购——将右手和右手合在一起，或者左手和左手合在一起；而不是从“牵手”的角度考虑收购——将右手和左手合在一起。当你迫不得已“牵手”时，你就必须注意在价值链中成功地管理“牵手”，才有可能获得真正的竞争优势。

    事实上，市场的演变很可能将复杂系统型公司拖进本应是数量运营型公司的领地。当复杂系统型公司为某个客户的问题设计了一种新的解决方案时，演变就开始了。最初，解决方案是独一无二的，还谈不上数量运营。但是，当它逐渐流行起来并迅速增长时，原本为客户定制的系统中的一部分就开始被划分出去，以数量运营的模式更高效地运作。随着时间的推移，竞争优势无情地转向了数量运营型企业。而复杂系统型企业能否抵御这种入侵并推迟失败的结局，对其产品的赢利能力将产生巨大影响。最成功的复杂系统型公司是最擅长打漂亮防卫战的企业。当然，明智的复杂系统型企业不会死死固守过去的成功，而会调头向新的牧场进发，创造出新的利润来源。

    作者认为，虽然绝大多数公司对于自己的强项优势和战略重点都存在意见分歧，但是一旦了解了组织的优势手概念，管理团队就可以消除分歧、通力合作，更有效地为公司制定战略和进行管理。