本文作者无意评判这种群体本位的优劣，因为这种群体本位价值观已经深入民族大众的社会心理层面，并将在相当长的时期内影响民众的价值取向。

　　2．绩效管理所处理的是人与人的社会利益关系

　　企业绩效管理及相应的薪酬制度，反映的作为社会经济组织的企业（法人）与员工（自然人）之间的利益关系。这种社会关系的处理方式，当然会直接反映出不同文化价值观的差异，最为人们所熟悉的日本企业实施的“年功序列制”，就是日本“和”文化的必然结果，反映着日本文化的群体本位取向。而我们现在所学习、借鉴的企业绩效管理理论与做法、工具，都是来源于西方个体本位文化。在中国企业借鉴绩效管理的过程中，能否根据中国文化价值观加以融会贯通新发展，就直接决定着这种管理工具的运用效果。

　　三、不同文化价值观对现行绩效管理制度的态度差异

　　在个体本位的西方文化中，西方人对待绩效考核及薪酬回报的态度是：“这是我没有做好，怪不得别人给钱少”；而在相信群体本位却又应用西方绩效考核制度的中国企业中，一般员工的反应是：“这不是我一个人能够完成的事儿，其他人支持不够”；管理人员的反应是：“考来考去，多数人拿不到奖金，得罪人的事我不做，让人事部门去唱黑脸儿吧！”

　　员工对待绩效考核的态度直接决定着绩效考核制度成功与否，也影响到企业管理人员对绩效考核制度有效性的认识与评价。现行绩效考核制度，是基于西方个体本位文化假设而形成的人力资源管理制度，在中国企业中的运用，必须考虑到中国员工的群体本位价值观及其文化心理，并采取相应制度创新，才能使绩效考核真正成为推动企业战略实施与细化的有力工具。

　　中国社会正处于社会转型期，其实质是从传统伦理社会向现代法治社会过渡，但传统文化价值观所形成的群体本位价值观，将长期影响社会大众心理。针对中国人的群体本位价值观，必须将团体绩效与个人绩效、部门领导绩效与普通员工绩效结合起来考虑，只有如此设计绩效考核制度，才能使管理人员本身主动辅导员工的工作，实现从单纯绩效考核向绩效管理的转变。在此方面，海尔的80/20法则是一个将群体本位价值观有效制度化的典型例证。

　　根据以上分析，对上述图一与图二数据对比的解释是：39.6%的企业已经将绩效考核结果与员工工资调整和收入直接联系，但部分企业由于未能把员工绩效与部门领导绩效直接挂钩，造成13.2%的企业管理人员置身于绩效管理只外，被动进行绩效考核，而一般员工也只会把考核过程与自己的收入联系，不可能将其与企业的整体战略相联系。

　　四、结论

　　对于中国企业来说，能否实现单纯绩效考核向系统绩效管理的转变，能否通过绩效管理将企业战略转化为员工的个人绩效目标，其关键在于：能否从中国人的群体本位价值观出发，以广义文化观的视野，设计出相应的绩效考核制度，将团体绩效与个人绩效、部门领导绩效与员工绩效结合起来。