随着兵器工业集团公司结构性重组工作的全线铺开，有关子集团管控职能如何有效发挥，可谓莫衷一是。张国清总经理对此不止一次地强调，子集团管控模式绝不是一种，也绝不能靠一种模式解决所有问题。从重组的实践看，无论我们在筹建期间如何缜密的设计，也不可能一揽子解决重组融合过程和进入运行阶段后的所有问题。子集团要发挥好管控职能，操作层面的设计固然十分重要，但根本问题是人的思想认识问题，这个认识问题主要表现为两个方面：一是子集团领导层人员对职位的变化，是从权力利益的角度还是从责任的角度去定位，二是子集团各级领导人员是从原有利益代言人的角度还是从维护企业发展战略高度来履行职责。这两个方面的认识不足，将直接影响集团战略性重组的进程和成败。
子集团的重组和发展，使我们比任何时候都需要大量能成事的干部，而尽快培养一支有境界有见识有能力的干部队伍，更是子集团有效发挥管控职能的建设性问题。要培养这样一支有境界有见识有能力的干部队伍，我认为，主要的是树立子集团各级领导人员的六种意识。
一是大局意识
就是考虑问题、处理问题要站在子集团大局的角度。要对以往形成的管理经验、管理模式进行必要的筛选。不一定以前对的，就适用现在的形势需要，也不一定以前适合一个独立单位的方式方法，现在就可以照搬。在子集团的大局问题上，最容易犯的就是本位主义、山头主义和经验主义。克服这些思想诟病，本不是件轻而易举的事情，如果不从思想境界上真正的去修正，即便嘴上讲的是子集团利益，实际上只不过是维护既得利益的幌子而已。在这个问题上，我们每一个人都难免有潜意识当中的负面的思维惯性，所以，不仅仅要事事三省其身，对党员领导干部而言，还更需要从党性修养的角度问责其身。
二是目标意识
这里所说的目标意识，是针对子集团战略目标与实际工作计划的脱节问题。子集团总部各职能部门的职能最重要的一环就是分解战略目标。重“术”还是重“略”，是对总部部门履行职责的挑战。相对于战略目标而言，我们往往习惯于把部门的业务计划置于较为重要的位置，而忽略战略目标对业务计划的统领和业务计划对战略目标的分解作用，看起来业务计划庞多细致，实际上极易滑入“战略短视”的集团管控禁忌之中。
三是责任意识
责任问题，固然老生常谈也必须着重强调。子集团的重组，本身就是兵器工业自觉履行“共和国长子”责任使命的重大举措，这也必定是子集团各级领导人员当仁不让的责任。领导者本身就是责任者，身处兵器工业这场重大的历史变革中，我们首先要做的就是摒弃“小我”，甘心投入兵器事业理想的“大我”，从小处讲，有这样的际遇，是人生的一次历练一次体验，从大处看，只有具备责任心，才能获得更大的事业平台。
四是服务意识
无论子集团管控模式为何种，要履行好管控职能，除了科学合理的决策和严格的机制流程，更应该把服务当作实施管控的基础来看待。子集团的重组，会带来一系列以往的管理方式方法所不能解决的问题，单凭文件和政令式的管理，可能会造成更大的管理障碍。服务是一种软管理，更有利于我们发现问题解决问题和防止问题的发生。即使在总部各部门之间，虽说在职责上要减少交叉，但面对不断出现的新问题，协作和补位是不可或缺的，这应当成为总部部门之间服务的主题，最切忌的是职责清晰招牌下的“业务壁垒”和“部门高墙”。子集团总部的服务意识，就是服务于基层、服务于执行、服务于子集团的战略目标。
五是学习意识
关于学习的意识，有三层含义，一层是重组单位之间的相互学习，每个单位在各自发展的历史上，都积存了许多好的传统、好的经验和好的文化，学习首先要学会彼此欣赏，这是企业融合的基础，挑剔的眼光、自以为是的思维方式是融合的大忌;第二层是管理知识的学习，集团化管控对于我们毕竟是一个并不完全熟悉的领域，需要获取更多的知识;学习的第三层含义是创新，集团管控方面虽不乏有理论成果，但并不代表我们自身实践的成功，创新无止境，学习的态度就意味着创新，甚至学习是一种革命，革陈出新，用以改造我们的思想。
六是危机意识
我们搞重组，目的是打造行业的顶尖，反过来说，正是因为我们在行业顶尖问题上有缺位，我们才有此选择。我们的行业风险非但不会因为形式上的重组减少，反而会因此面临更大的行业风险，一方面是预期高了，另一方面是，对手也没闲着，决不会对我们仅仅是欣赏，而是积极准备应对我们的挑战，这样一来，我们所进行的强势组合，就会迎来更为强势的竞争对手。困难企业要想改变现状，就必须时刻保持警醒，就要付出更多的心血，要比别人睡得晚一点儿，起得早一点儿。
以上六种意识并不是集团管控的全部所需，只是在重组初期更为突出。有效的集团管控，既要有机制的刚性手段，还应有各级领导人员自我扬弃自我提高的自觉意识。好机制是实践出来的，更是境界与责任心营造出来的。
强化“六种意识”创新党建工作
在集团公司2015年工作会议上，陈进行董事长提出了“强化六种意识，推进集团公司又好又快发展”的工作要求，这给基层党组织在发挥政治核心、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用的同时，也激发了广大党员团结带领干部职工改革创新，真抓实干，促进企业全面发展的动力。
党建工作是企业各项工作中不可分割的重要组成部分。在新常态下如何创新党建工作，激活企业党建工作的新思路、新途径、新方法，笔者认为，应从以下几个方面着手：
一是围绕企业发展抓党建，坚持学习理论强素质。
理论知识是指导实践的关键，是推进发展的源泉。桂冠山东公司坚持把干部的政治理论学习，作为公司领导班子的一项重要工作来抓，党委理论学习中心组坚持以学习强素质，以学习促工作，积极倡导“学以致用、学用相长”的良好学风，进一步提高运用科学理论分析和解决实际问题的能力，提升领导科学发展的水平，推动了企业又好又快发展;有计划地组织党员干部培训。创新“每周一课”方式，通过安排党员干部、员工轮流登上讲堂，让每位党员干部、员工成为学习的主角，谈工作实践中的收获及问题。大大提高了员工参与学习和管理的积极性，为企业的发展起到了积极的推动作用。
二是坚持制度创新抓党建，提高领导班子的核心力。
以制度建设作为党建工作的突破口和着力点，是企业发展的需求。通过建立落实党建工作责任制，健全完善各党支部书记的职责，建立支部书记工作承诺、述职、评价、追究“四位一体”的责任体系，不断增加基层党建工作在企业管理考核机制中的比重，形成了各级党组织重视和加强党建工作的良好格局。
围绕用人机制抓党建，为党组织吸纳新鲜血液。企业要发展，必须坚持科学用人壮队伍。必须通过用好人、选好人，为发展提供坚强的组织保证。近年来，桂冠山东公司始终坚持任人唯贤的用人机制，注重党员的发展工作，按照“严、优、廉”的标准发展党员，为党组织吸纳新鲜血液;注重后备干部的培养。公司建立了一套完整的干部培养制度，通过后备干部到集团公司、分公司挂职锻炼，企业内部轮岗等措施，一批复合型人才成为企业的中坚力量。
三是坚持典型引领抓党建，全面提升党员的整体素质。
桂冠山东公司深刻把握企业发展规律和企业党建工作规律，有效发挥企业党的政治优势，不仅为企业做强做优、科学发展提供了坚强保证，也探索出了有益的经验。
注重典型引路，示范带动。桂冠山东公司在所属四个风电场设立党建创新示范点，在重大节假日保电，鏖战风雪抢发电的战役中，发挥共产党员的先锋模范作用，为企业安全稳定作出了积极的贡献;通过开展“我是一名普通员工”置换身份活动，有效提升党员素质，充分发挥党员在工作中的模范作用;通过开办职工子女“小驿站”，为党建创新工作注入新的内涵。针对公司四个风电场远离烟台市区，双职工家庭的孩子在下午4-5点钟放学后无人接送、无人看管的实际情况，桂冠山东公司开办了职工子女“小驿站”，及时解决这一时段孩子“管理真空”问题。小驿站内设“图书角”、“剪纸”、“飞标”等文体活动项目，让孩子们在“小驿站”里既能安心学习，又能快乐玩耍。孩子的看管任务由党员自愿者轮流承担。这一举措切实解决了职工的后顾之忧，提高了他们干事创业的工作积极性。
四是创新载体抓党建，用丰富多样的形式来推动基层党建工作。
载体是推进党建工作的重要平台，是激发党建工作活力的有效形式。桂冠山东公司围绕提高基层党建工作整体水平，开展了“双承诺双公开双评议”活动(公司党委向党员和员工承诺、党员向党支部和员工承诺;实行党务公开和厂务公开;党员群众评议领导班子，职工代表评议党员干部)，进一步增强了企业党组织和党员推动科学发展、带领干部员工干事创业的能力;充分利用“党务信息”、“公司办公信息平台”，及时宣传在安全生产工作中的好人好事、好做法。开展以“一名党员一面旗帜，岗位立功做贡献”，“幸福大唐，温暖同行”等主题活动，营造了人人讲奉献、人人为安全生产工作尽心尽力的良好氛围，有效提高了员工工作的积极性。