关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）是现阶段比较盛行的绩效管理方式，
对绩效分层管理的一点思考
。但人力资源管理者在学习、掌握及应用这两大管理工具时经常遇到难以解决的困惑。首先，这两大绩效管理工具都强调战略导向，要求所有员工紧紧围绕企业战略目标实现及健康发展开展工作，相应的，各岗位所承担的关键业绩指标都是对战略目标的分解与细化。但中国大多数企业战略发展目标明确性与管理规范性较差，企业在建立绩效管理体系时常常不知道各岗位，特别是一些基层岗位，应设置哪些指标才能实现与战略发展目标的结合，即使确定了几个指标，也常常疑虑指标的适用性与代表性。
其次，关键业绩指标思想要求考核不能面面俱到，应给每个岗位确定几个有代表性的绩效指标，但企业发展要求员工全面承担岗位责任，员工任何一项工作没有做或没做到位，都可能会对企业运营效率与发展产生影响。国内企业员工职业素养不理想，考核指标覆盖的工作，员工关注程度可能会高，考核指标没有覆盖的工作，员工关注程度可能会低。如何平衡关键业绩指标代表性与岗位工作全面性的关系是困扰管理人员的问题之一。
关键业绩指标与平衡计分卡是指导企业建立科学绩效管理体系的有力理论武器，但上述两种困惑正在影响着它们作用发挥，也使企业管理人员对其适用性产生了疑虑。作为一名专业管理顾问，基于多年企业管理实践经验及管理咨询经验，笔者在企业绩效管理体系建设方面有一点思考。
1、不论是关键业绩指标还是平衡计分卡都只是一种管理工具。工具因时而用，因事而变，不能使人成为工具的奴隶。
2、企业是一个有机的组织，组织中各层级所负的责任及对企业发展的影响千差万别，必须根据各层次特点选择适合的绩效管理方式，建立有效的绩效管理指标。
3、对总经理的考核实际上是考核企业整体运营效率及发展能力。中国大部分企业尚处于成长期或成长前期。经济指标（利润额或投资回报率）应在总经理考核中占有较大权重，
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《对绩效分层管理的一点思考》(https://www.unjs.com)。另外，结构调整性指标应列入对总经理考核。如员工结构（特别是中高层干部队伍结构）、产品结构、市场结构或下属子公司发展结构等应是总经理考核的关注点。结构调整是公司核心竞争力提升的表现，也将极大影响公司长期发展与经济效益。对总经理考核关键是抓目标、抓导向。即要实现公司当年经济效益，又要引导公司走向健康与成长。总经理考核一般由董事会组织，有些考核指标可能不宜公开，以免引起部分员工心理失衡。4、分管重要职能的高层绩效指标主要来自两个方面，一是对总经理所承担的、与分管职能有关指标的分解；二是以发展的眼光分析分管职能应做哪些结构性调整，从而设置相应指标。高层绩效管理应强调对公司整体业绩的支持，因为公司是在以总经理为核心的高层团队集体领导下实现健康持续发展的。
5、中层管理者主要职责是领导一个团队落实部门职责，其绩效指标主要来自二个方面。首先，中层需要落实分管副总所承担的与本部门有关的指标；其次，部门主要责任应纳入中层管理者考核范围。鉴于很多公司在规范组织结构时对部门职责进行了分析与明确，中层管理者第二类绩效指标可由部门职责文件中得到。中层绩效管理应强调上级要求与部门职责的落实。
6、基层岗位不应再设置关键业绩指标，而以岗位责任落实作为绩效考核的重点。细节决定成败，基层岗位工作细节很多，不是几个关键业绩指标可含盖的。如果硬性设置几个关键业绩指标，反而是对基层员工工作的一种误导。为了能够对基层岗位责任落实进行考核，科学规范岗位工作标准的建立是前提，而这也是很多公司管理上的空白点。很多企业虽然形成了岗位职责或职务说明书，但没有建立岗位工作标准，员工只是大体上知道做什么，但并不明确应做到什么样才符合岗位要求。做好做不好全看个人自觉与意识。缺乏岗位工作标准是很多企业执行力差、运营效率不高的重要原因之一。
上述主要是针对企业如何确定各层级年度绩效管理指标的一点思考。企业除实现年度绩效管理外，高层管理者还会确定三年甚至更长时间的发展规划目标，同时，各层级也会将年度绩效目标分解到季度、月度甚至按日进行考核，不同绩效考核周期，绩效指标及其权重可能会有调整。企业应根据自身管理规范情况及各层级的特点，设定适合的绩效管理指标与考核方式。希望一套管理指标、一种管理理论与工具适用于所有的层级与岗位，是无法建立科学有效的绩效管理体系的。只有以系统的观点分层级建立适合的绩效管理指标，绩效管理体系才能发挥促进企业健康持续发展、提升企业运营效率的强有力的作用。