中国的媒介组织经营与发展需要在一定业务范围内进行，也必然需要对业务进行选择力量，结果是出现组织的变革——分化和合并的现象，
媒介组织变革与业务选择的路径依赖
。这些组织内部的业务一般都涉及到相关和非相关的诸多领域。他们在相关业务和非相关业务的扩张必然采取与之相适应的组织结构。单一业务和多元化业务的经营是需要不同的组织结构的，媒介组织对要做适应性变革。多元化是组织扩展的一种方式，是相对单一化的业务模式来说的。关于媒介产业多元化发展的问题，已经有学者做过分类。如我国学者屠忠俊教授将媒介组织的业务层次分为四类：核心业务，即采写编评的基本业务活动;配套业务，即配合核心业务的制版、印刷和发行等业务;边缘业务，即广告发布和经营等活动;界外业务，即与媒介行业无关的业务。程世寿教授在其《现代新闻传播学》一书中将业务分成主体业务、主体经济和非主体经济，其中主体业务等同于前者的核心业务，主体经济和前者的配套业务和边缘业务一致，非主体经济与界外业务相一致。不论是那种分类，都是对组织所经营的核心业务以及非核心业务及其相关性的考察。这种分类有助于识别集团所经营的核心业务是否与本行业相关联，是否是公司的主要资金来源，是否在整个公司的资源中比重最大等。防止企业由于业务的选择失误而导致经营失败。多元化发展，可根据各业务与核心业务的关联性程度分为：相关性多元化和非相关性多元化。
1、所谓相关性多元化，是指各业务在某些方面可以共享集团资源，比如在发行渠道、技术研发、出版上面的关联性等，发挥规模经济、范围经济的效应。比如，采写的同一个素材可以通过转化为电子文本和印刷文本在不同媒体形态上发布，可以是同一素材同一体裁、同一报道内容和侧面，也可以是同一素材不同的体裁、不同的侧重点，有些可通过消息或通讯的方式发布在报纸上，而通过深度访谈的方式在电视上播出。这样，同一素材多重运用和复制，不仅可以分摊采写、编制过程中花费的各种成本，还可以让多种媒体协同作战，发挥信息扩散、放大的功效。在相关性多元化中，根据集团扩展的方式，可以采用横向式发展模式和纵向式发展模式。所谓横向式发展，就是跨媒体形态经营，比如电子媒体跨印刷媒体等。某集团属于主营广播电视的电子媒体，但是它还主办或控股经营某《每周广播电视》报、某财经日报等报纸、杂志和东方新闻网站等。纵向式发展模式，就是从产业链的角度对媒介行业的上下游价值链进行一体化的整合。对上游的节目制作单位进行整合，这也是集团加强内容产业原创力和获取知识资产的关键。现在是知识经济的时代，只有通过创造有社会和市场价值的知识并采取排他性的独享措施，就能在以信息内容为产业的行业取得持续的竞争优势;对下游价值链的整合，包括对产品的出版、发行等销售单位的整合，说到底就是对渠道的控制。如，集团的下属子公司——某永乐股份有限公司，是主营影、视、录产品发行、放映、制作、销售和影视器材、相关产品的生产与销售，还可承接各种音像制品的出版发行业务。
2、非相关多元化发展：跨越与媒介毫无关联的领域进行投资。比如，目前的某集团集团经营多种跨行业业务，如旅游、餐饮、会展业和以物业管理、体育、游戏娱乐、房地产等。其中，某美术电影制片厂采用的是股份制运作方式，具有品牌优势、影片积累优势、生产和渠道网络优势。它可以凭借实力重组以动漫、电玩游戏制作为主的股份公司，开创动漫新天地。在旅游和餐饮方面，集团经营三大酒店。如某国际会议中心某大酒店是一家集住宿餐饮、会议展览、旅游娱乐为一体的五星级酒店。在物业管理方面，某集团直属的某文广实业有限公司以物业管理为支柱产业，经营范围是集团所管辖的商务办公楼宇。公司还从事娱乐项目的经营，涉及游戏娱乐场所经营，游戏机及其配件的研制与生产，宾馆、酒吧演出经纪代理，健康医疗服务等。除此之外，集团还管理或控股篮球、排球、沙滩排球等体育运动队。
3、在新兴相关科技领域的发展：随着数字技术的发展，受众的媒体消费方式也在发生深刻的变化，大量新兴媒体涌现，使得通过小众化服务、个性化服务获得增殖效益的新盈利模式得到发展，
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《媒介组织变革与业务选择的路径依赖》(https://www.unjs.com)。因此，某集团不能坐失良机，否则不仅不能得到更多的市场增长和盈利机会，而且还会对传统的广播电视产业格局和盈利模式造成冲击。故而，该集团通过各种方式——或联盟或内部组合，不遗余力地寻找向外扩展发展空间。比如，某集团组建某家庭购物公司，负责家庭购物物流、配送和售后服务等;与中国移动合作的手机电视平台进行运营。同时，在集团内部也组建相应的组织以从事增值业务的开拓和广电设备及其相关技术服务。譬如，某广电集团组建新媒体经营移动增值数据业务。在广电及其相关技术服务领域，某广电集团组建某东方数据广播有限公司，从事数据广播电视的专业化高新技术开发和服务。主营业务包括图文电视数据广播业务;调频副载波数据广播业务;数字电视宽带数据广播业务;互联网入业务及公司网站的经营业务;与其他卫星公司合作经营卫星宽带数据广播业务;广播电视系统的设计和构建等。4.广电频道的专业化定位及其业务品牌的打造。
(1)广电频道、频率的专业化细分。专业化是市场细分的结果，有利于降低媒介市场竞争和形成了品牌知名度较高的专业频道频率、特色栏目节目，提升频道的整体竞争力。每一个频道有其自身的经营主旨、核心内容和目标顾客。如某卫视全新打造，中国规模最大、最具影响力的卫星电视机构之一，以新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育为特色的经营理念。同时，在影视剧、娱乐、体育、外语等节目方面追求现代、国际、青春、海派的风格。另外，还有电视剧频道、体育频道、纪实频道、东方少儿频道等都有自己的独特的播放内容和目标市场定位。在广播台方面也有同样的举措。譬如，某新闻频率以整点新闻和新闻性专题为基本构架，每逢整点滚动播报本市及国内外新闻，对重大新闻事件和广大市民每天关注的焦点新闻将做迅捷、详尽的追踪报道。新闻性专题资讯全面，涵盖法律、社会、体育、国际、健康和新闻人物等多个方面，兼有广播剧和娱乐等多种元素。(2)通过多媒体的融合，打造同一传媒品牌。比如某第一财经，是一个跨电视、广播和报纸三大媒体形态的业务。可见，集团的目的是寻找充满增长性和盈利性的市场机会，通过良好的业务模型、组织架构和管理团队，做好市场的定位，构建良好的发展平台，以此来吸引社会资本的眷顾，形成以国有或国有资本控股为主体的多种所有制并存的格局。比如，《第一财经日报》，它上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团、北京青年报社联合主办，是中国报业改革市场上具有里程碑意义的创举。关注全球背景下中国经济的发展和社会进步，反映中国制度变迁和经济转型的整体图景，追踪世界经济和金融投资动态，提供财经新闻和政策解读，报道产业最新资讯，做出市场深度分析，传递管理经验，把握科技趋势，塑造财富伦理，普及商业文化。
5、总结组织变革与业务选择的路径依赖
中国媒介产业发展不论是从20世纪70年代末的广告诞生，还是从80年代末的事业单位企业化管理开始，都一直在体制、经营管理方式、组织结构、业务范围选择等方面寻求发展的路径。现在我们将总结媒介组织结构的变革与经营业务选择的路径依赖关系。媒介组织的业务组合可以是多元化的，而且随着媒介规模的扩大、业务范围的分化和扩张以及实力增强，还必然走向多元化的集团化发展的道路。对于这种集团化的组织，集团公司可以根据业务的不同组建不同的公司分开经营管理，这就形成子公司与母公司的集团型组织体系，集团设有董事会和总裁，总裁是集团公司的最高行政长官。各个子公司有自己的管理层次，他们也在集团内部的董事会任职;集团公司可以根据经营的产品和地区的不同组建事业部式是经营管理单位，他们是公司的一个有着自己业务和市场范围的单位。这些组织结构都以职能制的特点为主。从上层组织到下级组织都有自己的职能部门。 对于开展单一业务和相关性很强的公司，他们采取单一的组织结构，在社长统一管理下的编辑和经营，编辑部门负责新闻的采写、编辑与报道。经营部门负责广告与发行。在采写编辑方面，根据地区和工作的不同，可以分为不同区域的新闻采写和摄影;在发行方面，根据不同的报纸和地区进行组织划分。采写、编辑与发行可以在一些区域实行合作运作。组建网型组织和团队型组织结构。可见，媒介组织在面对市场的过程中，必须在市场中生存，寻找充满增长性和盈利性的市场机会，通过良好的业务模型、组织架构和管理团队，做好市场定位。遵循这样一个市场法则：市场环境机会，业务模型选择与组织结构和管理团队匹配。