精益设备管理实施方案（精选5篇）
为了确保工作或事情能有条不紊地开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案具有可操作性和可行性的特点。方案应该怎么制定呢？以下是小编帮大家整理的精益设备管理实施方案（精选5篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
精益设备管理实施方案（精选5篇）1
“细节决定成败，精益成就品质”，一个有思想的企业，无不执着于细节，钟情于精益，只有对细节的坚守，对精益的眷顾，才能更好的达到管理目标，彰显管理品质，成就企业的价值。企业只有细致入微地审视自己的经营管理，注意细节、砍掉浪费，精益化设备管理的目的就是通过运营方式的转变，精益求精提高资源效率，让经营成果日臻完美，在白热化的竞争中取胜，以完美的过程取得完美的结果，推动企业占取经营优势。
一、精益化设备管理是企业做强做优的迫切需要
卓越的企业都是在细节的比拼上下了大功夫的。海尔公司总裁张瑞敏有一句名言：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”他就是凭着这种做好每一件小事的执着，从细化管理入手把一个濒临倒闭的小厂，发展成为著名的家电企业。人们都知道瑞士手表靠精工细活，而荣耀天下；而德国人严谨细致的作风更是广为流传，这些都是基于对细节的决断，赢得了享誉全球竞争力。还有人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精益化设备管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车一度竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
无数事例告诉我们，正是这种细心、细致，细工、细活，才导致了正确的过程，才造就了具有巨大竞争力的市场。也正是由于这种细小的差别，才是高精尖产品和高水准服务的独到之处，这就是精益，精益管理是整个企业运行的核心工程。发电企业要做强做优，需要精益化设备管理，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华和管理精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于：以持续发展为导向而不走弯路，杜绝浪费而降低成本，把握好生产经营的特性、处理好设备健康运行与零缺陷之间的关系，建立确保机组稳定运行的体系，为企业形成核心竞争力和提高经济效益奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、电网的关系需要精密。
二、精益化设备管理是一个长期性、程序化的过程
不论什么事，无论是什么重大决定，无论什么企业，实际上都是由一些细节组成的，那些轰轰烈烈的大动作并不常见。我们综观中外许多企业的成功之道，其之所以能有杰出的成就，往往主要是管理层始终把细节的竞争贯彻于整个生产和经营始终。细节的竞争既是成本的竞争，工艺、创新的竞争，也是各个环节协调能力的竞争；从另一个层面上说，精益化设备管理是一个长期性、程序化的过程，即按照严格的程序化标准持之以恒的坚持实施。
进行精益化设备管理，为每一位员工都设定年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精益化到每一位员工都有自己的目标。科学严谨的细节化管理助推企业占据“龙头”优势地位。一说到精益化设备管理，人们总是会自觉的和丰田联系起来。就在我们身边的民族企业海尔集团在家电行业也独树一帜，海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精益化，消除了企业管理的所有死角，杜绝了残次产品，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的状况，每个环节都透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。这是一个长期的过程，伴随着企业生产经营全过程，这是一个坚持的过程，伴随着每一个细节和每一个人员，这是一个持续优化的过程，需要不断在实践中改进和提高，这是一个系统工程，也是一个全局工程。
相反，不注重细节而导致出现严重后果的事例同样是比比皆是，如我国前些年澳星发射失败也就是细节问题，在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸，造成了无法估量的经济损失和影响；还有国内的一些着名企业的昙花一现，其中有一个根本的原因就是忽视细节，管理浮于表面化。精益化设备管理从某种意义上就是一种军事化管理，一点一滴容不得半点马虎，同时持久以恒，彻底摒弃那种作风粗糙、管理粗放、急功近利的弊病。
三、精益化设备管理是企业打造核心竞争力的重要途径
企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的环节，而不同企业的细节管理又是难以复制的。企业要想做优、做强，必须从战略制定、产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面都做到位，建立属于本企业实际的精益化设备管理模式，所谓没有最好的管理，只有最适合的管理。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节体系管理上。“精益化设备管理”，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为巨人的主要原因。细节，微小而细致，在市场竞争中它从来不会咤叱风云，也不像疯狂促销策略，立竿见影地使销量飚升；但细节的竞争，却如春风化雨润物无声。在市场大浪潮的今天，大刀阔斧的行动往往并不一定就能做大市场，而细节上的竞争却将永无止境。
作为发电企业，要想实现一流目标，要想提高效益，必须有清晰的思路，建立健全操作性强的规章制度。围绕生产安全、过程控制、成本管理、技术创新等，牢固树立“管理出效益”的理念，把资源做优，把制度做精，把管理做细，把措施做新。向安全要效益，向控制要效益，向成本要效益，向创新要效益。在管理细节上要以精益求精的作风，一丝不苟的精神，带动企业管理机制的突破和长足发展。
1、建立翔实系统的管理制度，健全精益管理的控制体系
理性的精益管理建立在切实可行的、完备的制度准备之上。所谓没有最理想和完美的管理，只有现实和可行的管理，只有建立完备的制度体系，才能施行完善的内部控制。完备的制度体系以及完善的内部控制是推行精益管理的基础和前提。精益管理制度控制体系也有一个覆盖的问题，与企业部门管理相结合的问题，在员工日常管理行为上的体现和贯彻问题。使每个员工的日常管理行为都能够纳入这一体系运行，真正能够自觉的执行体系的控制。全面实施精益管理，必须要有员工日常管理准则，将有关管理办法、公司相关管理制度、国家有关法规进行摘录、汇编，供员工在日常工作中学习、查对、执行，来指导、规范员工的日常行为操守，达到事半功倍的管理效果。
2、细化工作目标和任务，树立精益管理作风
管理目标只有经过层层分解，细化为若干可以立即执行的任务，并确保每项细小任务的保质保量完成，其最终的完成时间和完成质量才能得到保障。建立工作月计划和月考核制度，将年工作目标细分、量化成月工作任务，然后从每月完成工作的数量、质量、时间、效率、作风等方面进行综合考评，将考评结果与每个员工每月工资紧密挂钩。月计划、月考核制度的实施，要与各项工作始终保持着平稳、均衡、有序地开展，考核的目的在于不断改善，逐步实现点改善、面改善、特性化改善、构筑管理平台，确保每月工作负荷都能处在合理的水平之上，防止管理出现漏洞，保证工作目标的全面优质完成。
精益管理的本质是着重细节，细致入微，精益求精。这就需要员工在日常工作中拒绝粗放、远离粗放，杜绝浪费，在具体管理上用力、用心、费神、较真。要抛弃与精益化生产不相适应的、影响企业降本增效的思维、观念和意识。在市场经济还不发达的今天，计划经济的旧思想在部分员工中还存在，自以为是和散漫自由往往成为推行精益管理的“拦路虎”。针对这些障碍，要有的放矢地开展细节管理教育，倡导精益管理之风。首先，纠正不求甚解的倾向，杜绝“差不多”思想。要求大家在工作中一定要刨根问底，脑筋多转弯，多打转，重定性，更要重定量。其次，解决推诿现象，拒绝托词和借口，把握住现状不断寻找成功的方法，而不是去为失败找各种借口。敬请关注，设备管理中华联盟，微信平台。要求员工正视自我工作中存在的缺陷，出现问题先找主观原因，再找客观原因，最后还是要回到主观上去寻找破绽、漏洞、不足，对企业有利的事情，早作早实施，不好的事情，会影响到企业的安全生产、经营管理、社会形象等方面，甚至制约企业发展，这类的事情应尽早予以制止，有错误马上原地纠正；最后，拒绝浮躁，注重细节。浮躁是细节的天敌，对管理工作而言，因为浮躁而形成的对细节的轻视、忽视，往往是致命的。许多的案例都无可辩驳地证明着这一点。要求员工在工作中一定要注意程序环节，平心静气，一丝不苟，怀抱着对细节的敏感和深情。从实际出发，脚踏实地，不能好高骛远，防止目标制定不切换实际。同时要从基础做起，从小事做起，只有扎实做好打基础的工作，才能为企业长远发展目标实现奠定坚实基础。
3、加强管理过程控制，全面实施精益管理
完美的细节代表着永不懈怠的管理风格，完美细节的组合构成精益别致的管理过程链条。要注重对管理过程的控制，以点带面，将真实、生动的管理细节环环相扣，组成管理过程链条，全面推行精益管理。在成本费用管理上，从细节入手，对成本、费用的依据、原则、程序、核定等方面，进行细致入微的规定，确保以最低的成本、最低的费用开支，取得最大的效益。在资金监管工作中，将资金监控工作深入到生产经营第一线，按制度要求严格监控每一笔资金开支，建立严格的制度，促使资金监管工作迈上标准化的轨道，维护企业管理制度的权威；遵循企业信息化发展的规律，从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。充分运用财务、营销、采购、仓储、生产等管理系统，逐步实现物流、资金流、信息流的集成。在过程管理中追求零浪费、零库存、零浪费、零切换、零故障、零缺陷、零停止，以提高精益管理的效益。对精益生产的“八要素”全面全过程管理，即对人员、机器、材料、方法、环境、检测、信息和能耗的全过程控制。
4、将人本管理、绩效管理贯穿于精益管理之中
人本管理既是现代管理中的重要思想，也是现代企业管理模式的重要内容。人是企业拥有的资源中最重要的资源，现代管理的最重要任务就是激发人的积极性，从而实现组织的目标。作为市场经营主体，发电企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须改变以前只把员工作为工作的机器和任务的执行者的管理模式，而要在精益管理中贯彻人本管理的思想和管理模式。人本管理要以人的全面发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式，是员工真正成为企业的主人。发电企业要建立人本管理模式，实际上就是要在管理中坚持个性化发展、引导性管理、环境创设、个人与企业发展的原则。开发人本管理的具体途径，合理充分授权，为员工自主管理提供必要的空间，全面提高员工素质，培养进行自我管理的合格员工。使员工和企业共同成长，使员工成为企业发展的动力源，同时使员工享受到企业发展的成果，以人本管理实现管理和谐。
绩效管理，是把企业的战略目标分解到企业的各个部门和岗位，通过对每一个员工工作绩效进行管理、促进、提高，来带动整个企业绩效提高的一个科学的管理手段。绩效管理工作就是要对企业的发展战略目标层层分解，形成一个目标机制，大家在向同样目标的努力过程当中，不断地找出前进过程中存在的问题和不足，不断地优化措施和方法，这样才能确保总体目标的实现。敬请关注，设备管理中华联盟，微信平台。从企业管理的角度讲，大力推进绩效管理，就能有效地保证公司的战略目标的实现。绩效管理也是实践“以人为本”科学发展观的具体行动，是实现员工与企业和谐发展的需要。目前，发电企业管理普遍存在的问题是：不缺思路，不缺措施，不缺制度，不缺规范，缺的就是落实，原因就是没有解决好调动职工积极性、创造性。绩效管理的核心是通过员工自身素质实现能力提高、业绩提高、绩效提高，然后带动整个企业的绩效提高。要员工感觉到每个人的学习力、实际能力与个人的发展是成正比例的，是紧密联系在一起的。企业可以帮助员工做好职业规划，少走弯路，能够以最小的代价，获得最大的成功。通过绩效管理体系，让一切符合企业精神和工作理念的思想得到弘扬，让一切符合绩效管理的行为得到肯定。这样才有利于员工的发展，才有利于企业优秀文化的培养，为企业发展增强内驱力。
精益设备管理实施方案（精选5篇）2
为推动我队实现精益化生产运营及精细化管理，结合公司“找抓促”和“管理提升”活动，按照《xx煤矿精益化管理实施方案》的具体要求，结合我队实际情况，运用精益管理的思想和方法，减少浪费，提高效率，增加效益，实现全队效益最大化，全面提升区队管理水平，特制定本方案。
一、开展精益化管理的重要意义
开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争能力，“建设世界一流煤炭企业”的重要步骤和必经阶段；是实现矿井挖潜增效的有效路径；是全面贯彻落实公司战略决策部署，立足“管理提升”活动，着力弥补管理短板、夯实管理基础、提升矿井经济效益的必然选择，是我矿全面建设成本质安全高效矿井的坚实基础，是建设安全和谐区队的必要条件。
二、指导思想、活动主题和工作原则
（一）指导思想
围绕公司“提高四化五型发展水平，创建世界一流煤炭企业”的战略目标，结合煤炭集团精益化管理实施方案及xx煤矿精益化管理实施方案的指导思想，深入开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的.突出问题和薄弱环节，减少浪费，提高效率，提升管理水平和经济效益，促进区队持续、稳定、健康发展。
（二）活动主题
以“管理提升”活动为载体，强化基础管理，确保安全生产，促进区队和谐。全面优化工艺流程，挖潜增效，不断提升我队的管理水平。
（三）工作原则
1.坚持实事求是。全面剖析、诊断各岗位生产运营过程中面临的突出问题与短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。
2.转变思想观念。实现管理模式从粗放型向集约型转变，减少浪费，提高效率，增加效益。
3.认真学习借鉴。以班组为单元，全方位、多层面，对标借鉴公司其他矿井的精益化管理实践，融合提炼，形成适合自身特点的精益化管理方法。
4.抓住主要矛盾。针对各岗位生产和管理的关键环节，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为重点，扎实开展消除浪费和挖潜提效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。
5.坚持循序渐进。从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。
三、总体目标
通过开展为期12个月的精益化管理活动，建立我队精益化管理体系架构和精益文化，营造浓厚的精益文化氛围，全队员工要树立“减少浪费、提高效率、增加效益”的意识，开展精益化管理的长效机制，提升区队经济效益管理水平。
四、组织机构
区队精益化管理实行统一部署、总体规划、分步实施。为加强组织领导，充分发挥各班组员工的积极性，去队成立精益化管理实施领导小组（以下简称领导小组）。
组长:
副组长：
成员：
具体各班级岗位负责人：
检修班：
生产一班：
生产二班：
生产三班：
工程质量：
材料核算：
内页管理：
领导小组下设办公室，办公室设在队办公室，主任由王国圣兼任。
领导小组主要职责：
（一）全面领导我队精益化管理实施工作。
（二）审定《保德煤矿掘锚五队精益化管理实施方案》，引导各班组开展精益化管理工作。
（三）合理配备资源，分阶段验收工作成果。
办公室主要职责：
1.负责贯彻落实领导小组的决策部署，制订《xx煤矿掘锚五队精益化管理实施方案》。
2.组织、协调各班组开展活动。
3.组织专门例会和定期汇报。
4.对各班组精益化管理开展情况进行检查、指导、考核评价。
5.针对实施过程中反映的主要问题及时向领导小组反映并提出建议。
6.定期编制工作情况简报，推广有效经验与典型案例。
7.做好宣传工作，制定详细宣传计划，以广播、网站、班组建设报为主要载体，超前策划主题报道。
8.按月总结精益化管理开展情况，总结提炼推广班组优秀的精益化管理典型经验，营造浓厚的舆论氛围。
五、精益化管理实施内容
参照《xx煤矿精益化管理推行方案》的内容，制定符合我队实际的实施计划、内容及实施方法。
六、主要阶段安排
根据我队的实际情况，精益化管理实施分为三个阶段，4个环节。（20xx年1月20xx年12月）
（一）全面启动、自我诊断阶段（20xx年1月-20xx年3月）时间从20xx年1月至20xx年3月。本阶段分为2个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。
1.动员启动、学习提高。20xx年1月传达xx煤矿精益化实施启动大会精神，学习《xx煤矿精益化管理实施方案》并制定《煤矿掘锚队精益化管理实施方案》，同时开展精益文化和精益化管理理论的学习。
2.自我诊断、找准问题。从20xx年1月至20xx年3月，各生产班组，通过对精益化管理的内涵及意义的深刻认识，从精益管理“持续消灭浪费，不断创造价值”的思想出发，以提高“效率”为主要目的，对本班组前10个月的效率进行统计分析，实现“自我对标”。
（二）专项提升、推行实施阶段（20xx年4月-10月）时间从20xx年4月至20xx年10月。按照我队确定的实施方案，全面开展精益化管理提升活动，充分吸收借鉴在实施过程中发现的好的做法和经验，实现“减少浪费、提高效率，增加效益”的目标。从20xx年1月起，精益管理实施进入常态化，工作持续开展。
（三）持续改进、阶段总结（20xx年11月-12月）时间从20xx年11月到12月。本阶段为1个环节，即检查评价、持续改进环节。
检查评价、持续改进。20xx年10月底前，各班组要认真总结本班的实施成果。10月底，领导小组办公室组织对各班的精益化管理成果进行总结汇总。对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，固化到相关制度、标准、流程中，形成长效机制。
七、管控措施
（一）各班组要根据我队实施方案，结合实际，按月制定具体工作计划；同时要在每月15日前向领导小组办公室报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。
（二）队领导小组将分阶段队各班的开展情况进行检查，并将检查结果纳入“掘锚队班组考核”考核范围。各班要定期对本班开展的活动进行检查总结，及时了解情况、发现问题，有针对性的加以整改，确保精益化管理有效实施。
精益设备管理实施方案（精选5篇）3
为了更好的贯彻落实总公司关于“打造精益管理平台”的工作要求，进一步细化、优化、量化各种管理工作，确保圆满完成本年度公司方针目标，特制定本实施方案。
一、成立工作领导小组：
组长：常务组长：
组员：领导小组职责：
1、负责制定精益管理方案；
2、协调指导和督促精益管理工作的开展；
3、解决推行过程中遇到的主要问题；
4、对各部门和班组实施检查、奖励和考核。
二、实施目的：
通过推进精益管理的实施，进一步完善各项管理工作，务求精益求精、尽善尽美，使得各项管理更规范、更完善、更高效，从而达到降低生产成本、提高经济效益的目的。
三、重点工作：
推行分为7个模块，即精益生产管理、精益技术管..理、精益设备管理、精益质量管理、精益现场管理、精益班组管理。
1）精益生产管理重点工作：
围绕全面提升生产管理水平，建立异常处理流程、制定实施期量标准为契机，确定在制品占用额度，带动生产计划细化务实、确定加工批量、核定安全库存、控制物料库存投资。
2）精益技术管理重点工作：
突出产线布局和流水线的生产节拍均衡两项重点工作。从改善设备、工装、工位器具，选择适宜的运输方式，使之达到专用、高效。改进操作方法、提高工作效能。合理调配人力，适当分解、合并、某些工序，使生产节拍科学稳定。
3）精益设备管理重点工作：
结合实际，重点推进点检、润滑、清理、巡检标准作业落地，完善作业标准的同时，积极推进深层次的故障管理工作。对重点设备编制润滑图、点检作业标准和典型故障检修细则。
4）精益质量管理重点工作：
以建立品质巡检体系，落实“三检制”和完善不良品处理流程为主导，建立操作者自检、班组互检、管理人员巡检、检查员专检的检查模式。完善检验作业标准..和各种记录表单，制定标准化作业流程。完善质量事故处理流程，对于出现的质量问题要有分析原因和制定相应对策，并记录留存。对各个工序质量做好质量控制，完善各工序交接、签字手续，确保每个质量环节可追溯。
5)精益安全管理重点工作：
围绕安全作业和清洁生产为重点，控制各类危险源为依据，编制《安全控制要点》图表，控制作业环境为依据，制定《作业环境控制标准》。明确控制安全生产的关键部位，落实安全防护措施，对重要部位进行重点排查。
6)精益现场管理重点工作：
以推进“5S”、目视化管理为重点，通过对作业现场进行科学、合理、规范、标准化的管理，使现场人流、物流、信息流顺畅，消除不必要的浪费。通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁，创造清爽、整洁、安全的工作环境，强化严谨务实、遵章守纪、诚信明礼的行为规范，提升员工素养。
7)精益班组管理重点工作：
以精益管理理念培训为工作导入点，以精益和效益为驱动，通过对精益理念的培育营造精益环境气氛。对各个作业环节进行分析，制定相应的措施，通过逐步把..流程优化融合到现场管理，推动工序的归并、整合、改善、提高，减少时间浪费和资源等待来提高效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效能的提升。推动班组自身的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，对班组的人、机、物进行合理组织有效利用来实现提高管理水平、降低生产成本。建立量化评估环节，有效约束流程运行的时间，为实现效益提供保证。
四、实施要求：
1）要以本次推进工作为契机，落实重点工作内容牵动本模块的管理工作，建立和完善各项管理文件，进一步科学、合理、细化、量化奖惩细则，充分发挥绩效考评的功效，确保各项工作的执行力。
2）各部门要充分运用宣传工具、如宣传栏、看板等大力宣传在实施精益管理工作中的好办法好事迹，及时总结好的经验和做法，报道阶段工作取得的成效。
本方案自公布之日起实施，由现场办负责解释。
精益设备管理实施方案（精选5篇）4
按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固20xx年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，20xx年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂20xx年度精益管理工作要点》，具体内容如下。
一、总体要求
按照公司及分厂20xx年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。
二、管理目标
按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。
“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指标。
“持续改善”：就是各单位要结合本单位实际，建立合理化建议和提案改进工作的长效机制，通过激发全体员工的聪明才智，持续挖掘生产经营过程中典型的浪费及不精益案例，年度精益改善创节成效力争达到100万元。
“消除浪费”：就是通过全过程降本，全员节约活动，分析生产经营过程的每一个环节，努力消除各个环节的浪费和无效劳动。
三、重点工作
（一）全面开展精益管理培训，大力营造浓厚的精益文化氛围。一是各单位要加强精益管理培训的针对性和实效性。各单位要系统梳理、总结近三年精益管理培训的经验与不足，有针对性的制定培训工作计划，从工作实际出发，形成“主讲人懂精益、全体员工要精益、工作实际用精益”的良好培训结果。二是加强精益管理培训的层次性和先进性。3~4月份，分厂及各单位将适时组织班组长、室主任、业务骨干、中层领导进行精益管理培训。其中要求：班组长、室主任、业务骨干、中层领导的培训率达90%以上。精益办对各单位的培训工作进行“三查“，即查培训讲义、查上课笔记、查认识程度。杜绝把培训工作停留在单纯的现场和概念上，通过总结和交流，提升班组长、室主任等人员精益培训的深度和广度。三是加强精益管理学习和交流。按照公司的统一安排，采取“请进来，走出去”，内外结合、理论与实践结合的办法，积极开展外出学习、现场观摩、互动交流、座谈研究等多视角、多层面的精益管理培训，重点做好精益工具运用方面的培训工作。四是举办第三期中层干部“精益生产论坛”，各单位领导要积极参加，踊跃发言。同时，精益办将对各单位论文进行遴选，编撰分厂《精益生产在行动》优秀论文集。五是营造浓厚的精益文化范围。分厂宣传部门、精益办要充分利用广播、《精益生产简报》等媒介大力宣传精益生产知识，各单位要开辟专栏对在精益生产工作中的典型案例大力宣传推广。同时，积极参加公司举办的第三届精益改善与合理化建议成果展示活动，营造分厂浓厚的精益生产氛围。
（二）注重精益人才骨干队伍建设，开展IE工业工程实践。一是积极参加公司级专家队伍建设。分厂各单位要在学习公司精益生产示范单位的基础上，以“精益生产论坛”为平台，培育出一批分厂级的精益内训师，同时积极向公司输送2~3名精益专家。二是建立分厂精益培训实践基地。按照公司的统一安排，分厂精益办将有计划、有重点、分层次、分阶段开展专项精益人才培训和育成工作，在分厂成立精益人才培育基地。三是建立IE工业工程实践点。今年分厂将按照公司的要求，逐步运用精益先进工具，重点围绕分厂生产组织、火工区入园技术提升、工卡量具等方面进行工业工程改善项目实践工作。
（三）强化现场基础管理，推进精益工具运用。
1、持续强化现场“5S”整理整顿。一是各单位要在一季度生产间隙，按照分厂精益办《关于在一季度开展“三整顿三清理”精细化管理专项整治活动的通知》要求，遵照阶段性工作内容、节点对现场进行彻底清理整顿、规范现场定置、修整完善现场，掀起分厂现场“5S”整理整顿的高潮。二是四月份按照公司下发的《生产现场定置管理与实施标准（试行）》进行对标管理，严格现场检查完善，强化规范管理。三是根据生产现场薄弱环节，分厂精益办将适时开展“三小”（小油库、小库房、小操作间）整顿、闲置工房抽检等系列专项整顿工作。四是坚持月查制度，每月组织相关人员对各单位现场管理、精益生产推行实施、专项工作开展落实情况进行检查验收，对检查结果通过通报批评、“5S”红牌考核等方式进行公示。
2、持续强化全员TPM设备维护，确保关重设备完好运行。一是机械动力公司要及时制定分厂设备精益管理年度工作要点，指导单位开展好设备维护工作。二是严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，落实“一书一牌两单”（设备TPM自主保全维护基准书、设备TPM责任牌、设备TPM自主保全维护记录单、设备故障5W1H分析处置单）管理。三是持续强化“预检维修、全员参与”理念，建立起三级设备维护管理体系，设备完好率达95%以上，确保关重设备完好运行。四是各单位在精益培训中要纳入设备TPM培训的内容，且设备TPM培训率达80%以上。
3、持续强化能源管理，确保节能指标实现。一是经营管理处要按照公司能源管理计划的要求，在3月份及时组织制定分厂能源精益管理工作要点。二是实施能源精细管理，做到“三个及时”，即发现问题及时报告，能源故障及时排除，用能及时关闭。三是持续实行冬季“恒温供暖”，确保实现5%节煤目标。四是加强能源管网设施维护，拆除废旧管道，排查故障阀门，做好冬季管网防冻，5月份对分厂空调机组进行全面维护等工作。五是各单位办公室应尽量使用自然光照明，工房应分段照明，生产场所要做到人走断电，无功停机，有空调的场所要认真执行公司空调使用管理规定。办公楼各单位要认真执行《办公楼公共照明设施管理规定》。六是实现年度万元产值综合能耗下降2.5%，新鲜工业用水下降4%的管理目标。
4、推进精益工具运用。一是4月份在分厂选定相关单位，进行价值流图、标准作业、DOE、QFD等精益工具的学习与探讨。二是5月份后，在相关单位推广ECRS改善实际案例和4M变化。
精益设备管理实施方案（精选5篇）5
20xx年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。DxC公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。
一、精益生产管理的主要部门及重点工作
生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。
二、组织机构
为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：
组长：xxx
副组长：xx、xxx、xxx、xxx
组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。
“精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。
三、缩短厂修车在厂平均周期
20xx年4—8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日）
（一）压缩待修周期
具体实施方案：
1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。
2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。
3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。
4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。
实现目标：到20xx年12月份压缩待修周期1天；到20xx年4月份压缩待修周期1天；到20xx年6月压缩待修周期1天，累计压缩待修周期3天。
（二）确保检修周期
具体实施方案：
1、完善生产准备管理流程，强化生产前的准备工作。
2、细化年度、月度生产准备计划及作业计划。合理搭配厂修车的开工，完善计划控制项点。
3、持续改进并细化生产动态含义。
4、要求运营管理部完善生产信息化系统。加强生产信息的传递，做到生产统计分析信息化。
5、短线管理：
①要求各生产单位材料管理人员学习生产动态含义，提高短线提报的准确性。
②研究分析短线内容，提高短线处理的及时性。
③要求运营管理部研究推行短线自动生成系统。从而提高料件短线提报的准确性，缩短料件短线的处理周期。
6、实行以工序合格证收取提报生产动态。从而提高生产动态的真实性，理顺生产过程的管控。
7、要求技术中心完善二次明细管理规范，加强对错漏二次明细的分析，降低二次明细对生产工序的影响。
8、要求物资部制定方案研究如何按照需求及时均衡的配备物资，降低物资配套对生产进度的影响。
9、根据生产实际要求各生产单位按小时编排三日生产计划，从而提高三日计划的可执行性。
10、研究如何确保生产计划的完成率，从而降低生产工序组织加班的随意性。
实现目标：按照生产计划要求25型空调车检修周期控制在36天；双层客车检修周期控制在45天。
（三）减少竣工出厂周期
具体实施方案：
1、要求市场营销部制定方案，研究如何缩短厂修车待整备周期。
2、研究缩短整备周期：
①编排完工车整备计划，内容包括：检修车计划完工日期、路局接车人员到厂日期、整备完工日期、完工车出厂日期等内容，确保车辆从完工到出厂整个过程受控。
②要求质量部加强对厂修车交验工序的质量控制，并制定可行性方案。
实现目标：竣工出厂周期缩短2天。
四、实现均衡生产
结合各单位生产实际，存在部分影响工作效率的因素，导致生产不均衡，针对各单位实际具体要求如下：
1、要求客车分解厂制定方案，研究如何按照分解明细要求发送料件；料件交接是否完好。以提高工序料件交接的完好率。
2、要求车上件检修厂制定方案，研究如何按照要求配台发送工序料件；同时研究如何提高瓶颈工序的完成率，减少料件短线的数量，提高间壁工序的均衡率。
3、要求钢结构厂制定方案，研究提高工序施工质量，减少不合格返修活的数量，保证装配工序施工的顺畅，减少返修活数量。
4、要求电器检修厂制定方案，结合生产实际研究实行定置管理，在施工工位设立标准操作项点，规范操作规程，旨在减少施工及搬运过程中的浪费，实现定置管理，提高工作效率。
5、要求客车装配厂制定方案
①研究规范迁车作业，按照工艺流程图中指定的区域安排检修车，在指定台位施工指定工序检修车。
②研究分厂月计划、旬计划的编排是否符合公司生产计划的要求，合理调整资源配置，使生产能力满足生产作业要求，提高月、旬计划的完成率。
③按照公司生产计划，做好过程组织，识别瓶颈工。目前间壁安装工序均衡率较低为64.2%。采取措施提高瓶颈工序均衡率，间壁安装工序均衡率提高15个百分点。
6、要求转向架厂制定方案：
①研究现场管理标准化作业，消除浪费，提高效率。
②研究如何压缩检修周期，检修周期缩短2天。
7、要求特种车检修厂制定方案，研究保质保量完成公务车及特殊车型检修工作，提升公务车检修质量。
8、要求各单位实行管理工作“看板化”。看板内容包括生产管理版块、安全管理版块、质量管理版块、技术管理版块、人事管理版块、基础管理版块等方面，旨在规范管理，提高工作效率，提升管理水平。
五、精益生产管理推进工作几点要求
1、各成员单位要严格按照职责分工，履行各自的职责。
2、各单位在精益生产推进过程中，要按照精益生产推进计划，有条不紊地开展精益生产的推进工作。
3、会议制度。生产部每月负责召集2次专题会议，研究、总结精益生产推进过程中出现的问题与经验，布置下一阶段的推进工作。
4、各专项工作组每周召开一次专项会议，对近期工作进行总结，研究各成员提出的问题和建议方案，决定本专项工作组的工作目标。
5、精益生产是一个不断改善的过程，必须坚持持续改进的原则，最终实现精益生产管理的目标。
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