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离职分析报告
随着个人的素质不断提高，报告十分的重要，其在写作上有一定的技巧。相信许多人会觉得报告很难写吧，下面是小编为大家收集的离职分析报告，希望对大家有所帮助。
离职分析报告1
离职分析
我们无法忽视近些年企业的离职率，也不能无视离职申请表背后的群体特性。只有做好离职分析，才能从根本上解决问题。
作为HR，我们会经常见到离职分析报告，这一点毋庸置疑。而对于这份报告，很多时候是一个数据统计的工作，所以，做好相关的数据统计，其实是离职分析的基础。要做哪些数据统计呢？本文就此与大家做个分享。
从离职分析的内容出发
1、整体离职分析：以年度离职率进行统计。每年度或者每季度、月度为单位进行罗列、总结，这个时候，我们需要统计相关周期的离职率；
2、主动离职比例分析：很正常的一个数据就是主动离职比例会大于被动离职比例，这个时候，我们需要参考行业数据，从行业主动离职比例进行参考：公司的主动离职比例是否偏高，再具体进行分析；
3、离职率职能差异分析：职能分析是我们常常做的，通俗一点就是分中心/部门进行离职率统计，从中我们可以得出相对稳定的岗位为人力行政、财务、采购物流，而相对不稳定的为销售类、生产类岗位；
4、离职率各职位等级差异：从定义高层、中层、主管、专业技术、一般职员和基础操作人员进行分类统计，同比比较及分析；
5、主动离职原因分析：
6、被动离职原因分析：
总结
不管离职分析做得如何到位，我们对于分析报告的目的要搞清楚：反馈相关信息，对于不足之处进行改善推动。凸显问题、提出改善建议，体现了此份离职分析的含金量，当然，最后会对相关计算公式进行说明，这个为基本前提。
从现有很多公司的离职分析来看，领导把离职分析当作HR的统计工作，起不到引导、提醒的作用，更别说改善作用了，所以对于这一点，建议如下：
1、改善的点从当月最突出的问题出发；
2、对于需要改善的点，需要采取事前提醒、事中沟通、事后跟进的措施；
3、不管HR在公司的地位如何，发出预警信息会比没有发出预警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，关注管理人员的管理风格，能够帮助HR在做新人培训时，提醒新人需要注意的地方；
4、对于很多主动离职的人来说，非到万不得已，都不会离开。所以，理解他们，事后了解原因，要比当场问明原因来得好。很多时候，事后的一个电话回访，了解相关情况，会比在做离职面谈时真实得多，所以可以考虑开展员工离职后一个月内进行电话回访的工作。
5、很多时候，我们会想着怎么去推动或者留人，但是实际实施下来，都是雷声大，雨点小。公司能够提供或者直接拨付下来的资金很有限，这个时候的HR，就需要像做行政后勤服务工作一样，注重对一些细节福利的'操作：比如关注出现心态、思想问题的人员及相关福利的侧重、部门员工出现异常考勤的提醒等等。
从离职主体出发：以“人”为中心分析
人=10%（人力）+20%（行政）+70%（本部门）
说明：
①离职原因有10%是因为人力资源中心没有做好完善的人力资源优化工作（工作没有发挥所长）；没有及时发现员工异动情况并做出分析，预防发生离职现象；没有主动做好薪酬待遇调整政策以迎接人力市场变化（薪酬调整的滞后性）；没有及时改善员工与主管的关系。
②离职原因有20%是因为行政中心没有完善行政制度，宿舍条件没有做到人性化服务，食堂没有管理到位等情况。
③70%（本部门）=55%（上级）+5%（下级）+10%（同事）
说明：
（1）离职原因有55%是因为上级工作任务分配不均、任务与薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不开心、得不到应有的培训导致工作开展以及工作目标的不明确、沟通平台缺乏等；
（2）离职原因有5%是因为下级工作没有依照计划完成导致整体工作没有完成、下级离职频繁对上级的心理刺激作用；
（3）离职原因有10%是因为同事工作上的不配合或者关系不融洽。
④70%（本部门）=40%（上级）+30%（同事） [针对一线工人分析]
说明：
（1）离职原因有40%是因为工价不合理、工序分配不合理导致赚钱不多、工序没有完全明白造成经常返工、操作技能缺乏足够多的培训、沟通平台缺乏等；
（2）离职原因有30%原因是因为同事配合度不足，导致经常性压货或者没有货、工序中配合不足导致经常返工、交流不习惯导致关系不融洽等。
针对建议措施
一、分析各部门的流失率，做一个排名。公布各部门的流失率本身对于部门管理者是一个警示和压力，对于那些流失率高的部门，曝光后，会给他们带来压力，从而促使他们改进部门的管理，降低流失率。对于流失率最高的部门，还应该具体分析原因，帮助部门管理者找到问题的原因，有针对性地改进（操作时需要附上发布排名的用意，否则易产生误解）。
二、分析流失人员在公司的工作年限分布。这个可以展示很多信息，如果是半年之内新人流失率很高，说明极大可能是招聘环节出了问题。如果是3年以上的老员工较多，说明是员工的发展需求没有得到满足，公司发展较慢。
三、分析流失人员的绩效情况。如果流失人员当中平时绩效考核优秀的人较多，例如占比50%以上，那说明公司的问题很严重了：留不住优秀人才。如果是绩效考核较差的人较多，例如C/D等级的人占比超过50%，说明公司的管理问题不是很严重。
四、还可以对流失人员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示人才流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。
离职分析报告2
一、引言
1.描述公司背景：简要介绍服饰公司的规模、市场定位、产品线以及在业界的地位。
2.提出问题：指出近期员工离职率上升的现象，说明分析报告的目的，即找出离职原因并提出改善策略。
二、数据收集与分析方法
1.数据来源：说明数据收集的途径，如人力资源部门的记录、员工离职面谈记录等。
2.分析指标：列出用于分析的关键指标，如离职人数、离职率、员工满意度、工作环境、薪酬福利等。
3.方法说明：描述数据分析的具体步骤，包括数据整理、统计分析、趋势观察等。
三、离职原因分析
1.组织文化：探讨公司文化是否与员工期望相符，是否存在影响员工留任的因素。
2.薪酬福利：分析员工薪酬待遇与行业标准的比较，以及福利政策的满意度。
3.工作压力：研究工作负荷、工作时间、晋升机会等因素对离职率的影响。
4.员工发展：考察培训机会、职业发展路径是否满足员工需求。
5.管理风格：评估管理层与员工之间的沟通、反馈机制是否有效。
四、案例研究
1.挑选代表性案例：选取离职员工的代表案例，详细描述他们的离职经历和原因。
2.案例分析：从上述五个角度对案例进行深入剖析，揭示离职的深层次原因。
五、解决方案与建议
1.组织文化改进：提出优化组织文化的建议，如加强团队建设、提升员工认同感。
2.薪酬福利调整：建议调整薪酬结构或增加福利项目以提高员工满意度。
3.工作环境优化：提出减轻工作压力、改善工作条件的措施。
4.员工发展支持：建议设立更明确的晋升通道，提供更多的学习和发展机会。
5.管理方式改革：提倡更加开放和透明的'管理方式，增强员工参与感。
六、实施与监控
1.实施计划：制定具体的时间表和责任人，确保改进行动的落地。
2.监控与反馈：设定评估标准，定期检查改善效果，及时调整策略。
开头结尾怎么写
开头：
近年来，我们的服饰公司在市场竞争中取得了显著的成绩，然而，近期员工离职率的上升引起了我们的关注。为了保持公司的稳定发展和人才优势，我们对这一现象进行了深入的分析，希望通过本报告找出问题所在，并提出有效的解决策略。
结尾：
总结而言，员工离职问题并非无解，通过深入分析并针对性地改进，我们可以创造一个更有利于员工成长和满意度提升的工作环境。我们期待这些措施能帮助降低离职率，巩固公司的核心竞争力，并持续推动公司的长远发展。我们将密切关注改进计划的执行情况，以确保其产生积极的成效。
离职分析报告3
离职调研报告
一、 总则
(一)适用范围
公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
(二)分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
(三)数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
员工(月)年度离职率=(月)年度累计离职人数/(月)年度累计在岗人数*100%，其中，(月)年度在岗人数=(月)年初人数+(月)年度内累计入职人数
二、 离职数据分析
为更全面地反映20xx年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)
20xx年度总体离职率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%
从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动，20xx年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份离职率
从以上数据上看，公司在20xx年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。
第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。
(三)各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度)
从数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上，从数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20xx年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的`效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。
(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别(如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
(三) 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录)，以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
离职分析报告4
1.数据分析
数据分析要求分析人员具备对数据的敏感性，能及时发现异常数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有非常清晰的理解，看到一个数据，能迅速想到各种关联，并迅速判断背后可能的原因。比如，有次我去找一位财务经理，她刚拿到新一期的合并报表初稿，翻完立马跟旁边的报表会计说：这两个数是要匹配的，去看下是不是汇总错了；还有这个，明显比上个月高出太多，再核对下。再比如说，看到当期毛利率降低，至少想到三个影响因素：成本增加、售价降低，高毛利产品卖少了。
那怎样的数据属于异常数据？很简单：
与预定目标对比没有完成既定目标；
与历史数据对比发生大的波动；
关键指标（比率或KPI)不在正常范围；
2.业务分析
业务分析是要透过数据再深入去理清数据背后的业务原因，发现流程中可能的问题点。比如，毛利率下降，明细数据反映出来最大影响来自售价，那就要延伸看价格为什么下降？是因为到了季度末所以业务员大量冲业绩采用了降价销售？那么这个价格是否在控制范围？是否需要重新评估定价策略？降价带来了多大的销量增加？这个数据以后是否有参考意义？
再来看一个案例：A公司主营基建项目，给移动建基站，季度末做分析时发现，怎么利润那么高！赶紧呼唤业务，一问才知道，100个基站，已经建成了90个，项目经理完工进度上反馈的也是90个，理所当然地，财务就确认了90%的收入，这对吗？看起来很对，可事实上，100个基建，这90个不是在无人区就是在城市边沿，施工成本很低，剩下的10个全是城市中心商业区，施工周期最长，成本也最高。
还有一个案例，农产品加工企业的分析报告中反映，当期产品生产成本对比上年同期增加了10%，是什么原因？经分析主要有三个原因：原料质量整体下降导致产出率降低；能源耗用对比上年同期大幅增加；原料收购总量对比上年下降，分摊的单位固定成本增加。在这三个因素中，哪项是需要经营分析会上需要重点注意并提出改善建议的？短期看显然只有能耗是企业可以改善的，因为原料在收购开始几乎就已成既定事实，想要改善也只有在来年下功夫。
所以说，业务分析首先需要财务的'核算口径能真实反应业务，然后需要发现数据异常背后的业务逻辑，最后是要能分辨出什么是可控的，并作为重点跟进和改善。
3.分析方法
常用的财务分析方法大家应该都有所了解，主要有：比较分析法、比率分析法、趋势分析法，实际应用中通常会结合起来使用。
比较分析：是指通过两个或两个以上相关经济指标的对比，确定指标间的差异，并进行差异分析或趋势分析的一种分析方法。它是一种最基本、最主要的分析方法。比较分析难点在于确定与谁比较，通常会选择这样一些维度：与目标对比，与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与主要竞争对手对比。如果是集团企业，子公司间横向比较也很常用。那比较什么呢？通常是要选取整个供应链流程中的关键KPI指标有关的数据，比如：单位产品成本、产品质量。
比率分析：最重要的是理解比率所对应的经济含义，以及指标健康的波动范围。
趋势分析：通常用作定性分析，通过变动的性质判断未来的发展方向和发展前景。
如果您是第一次做一份分析报告，把这些点考虑到基本就八九不离十了，当然，还离不开您对公司状态的了解。然后就是要整理成一份漂亮的PPT再加上阐述，这大概才是最难的环节。
离职分析报告5
一、公司3月份人员基本情况
总公司、大区、店面月末在册总人数：xxx人。其中，新入职xx人，离职xx人。
二、3月份离职率与原因分析、改进建议
（一）离职率
1、3月份总部及大区总体离职率：2.9%
3月期初在册人数为xx人，期末为xx人，公司总部及大区总体离职率为：离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）=2.9%
3月份店面总体离职率：3.3%
3月期初在册人数为xx人，期末为xx人，店面总体离职率为：离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）x100%=3.3%
公司3月份整体离职率：3.1%
2、3月份离职率整体分析
根据公司实际情况，不便冗述
3、4月份离职预警
1）目前正好进入“金三银四”的跳槽旺季，很多员工在此期间寻找工作机会，各部门需要关注在公司工作2年左右，积累了一定工作经验的员工，这部分员工对自己的职业生涯有了比较稳妥的规划，除了看重薪酬，更看重优秀的工作平台；
2）3月份离职率的提升会引发连锁反应，部门领导应该做好离职员工管理，以免因离职员工的处理不当影响在职员工的工作情绪。
（二）离职原因分析
1、概况描述
本月度xx位离职员工中，主动离职96%，试用期内不合格率4%。其中：试用期内主动离职**人，占据试用期离职率的95%。
1年以上司龄xx人，占34%，3年以上司龄xx人，占2%。关键岗位流失xx人，占2%，主管级别xx人，占11%。
2、分析及建议：
根据上图显示：
1）38%的人因个人原因离职。很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因，主要集中在：工作与个人生活的不平衡、健康原因、家庭责任、进修计划、自己创业、配偶或家人工作地发生变化、上下班交通耗时，就此提出以下建议：
A、把握松弛适度的工作节奏。
虽然人的潜力是无限的，但是部门领导在挖掘员工潜在能力的同时，也要把握好工作节奏。公司很多部门有定期的周期性工作，导致部分员工在休息日需要坚持工作，离职员工有4人在入职之初，是认可可以接受加班及较大工作强度，但是长期的较大加班强度，并且加班与休息的不对等会让很多员工产生心理波动。建议部门领导对加班进行有效地把控，控制加班时间，同时多关心员工加班期间的心理波动，合理的安排加班与休息。
B、感化潜在的离职员工。
部分员工在选择离职时实属家庭对本人的需求超过了工作需求，特别是独生子女选择回老家发展，生育后女员工选择回家照顾小孩均为无奈之举。人事部虽然每月也做离职员工回访，给予离职员工关怀，但是仍然建议部门直属领导也把离职员工当成公司的潜在资源，这样可以传播公司关怀文化，必定这部分员工最信任的还是直属领导。关怀离职员工处理得当，离职员工待家庭稳定后重返公司，对双方也会很有利，必定这些人对公司文化的认同和认可是空降部队所没有的，而这部分员工重返公司，对公司的`贡献也会是更具价值的。目前公司二次入职的员工都成为了公司的中坚力量，可以借鉴。
2）36%的人因职业发展原因离职，15%为能力与成长发展的原因。主要集中在缺少职业发展与晋升机会，工作与职业目标不符，缺少提高技能的机会，缺少培训机会，缺乏挑战性，这部分离职员工属于尚可控制范围之内。
A、关注关键岗位在职的原因。
我们在探索离职员工离职原因时，也建议部门应关注在职员工目前在岗的工作动力和缘由，从而吸取有利经验。目前公司3+员工182人，占全体员工总数的21%，这部分员工依然在现有工作岗位上努力主要原因有三：事业激励、感情激励、薪酬激励。留人比挖人容易，必定多数员工倾向于选择呆在熟悉的环境里，而不是经历不可预见的改变。建议部门多为员工提供工作增值的机会。
B、为有能力的员工提供晋级机会，为有潜力的员工提供内部学习机会。
我们建议部门给予员工一定的事业支持，要让员工看到发展空间，不一定非要晋级才能安抚员工，可以通过内部调岗，给员工提供内部学习的机会。
C、通过感情激励留人。
部门领导通过与员工工作交流和心理沟通，做到工作上支持，生活上关心，人格上尊重，心理上满足人才。让下属充分感受到组织的温馨和领导的人格魅力，人才一般是不会轻易离去的。
D、薪酬留人。
根据人事部了解的员工离职原因中，员工一般不是因为一种原因离职，而是一些累加的原因，其中或多或少都包括对现有薪酬的不满意。建议部门领导根据公司绩效考核的指导，对员工予以薪酬方面的支持。员工离职成本、招聘新人补缺的成本都会给公司带来较大的损失，而且就现有市场同岗位薪酬来讲，一般情况下，岗位补缺的薪酬都会高于离职员工的工资。
总结：控制员工流失率是公司配合战略发展的工作目标。
公司提倡控制员工流失率，并不是简单的把离职率降到最低，并不是意味着留住所有的人。我们把公司的员工分为三类：一是公司希望永远留下来的骨干；二是公司每一个发展阶段所需要的专业人才；三是可有可无的可替代性人才。
控制员工流失率其实不是单纯的依靠公司，而是依靠市场行情动态来进行调整。我们不是要控制水的流出，而是要控制水的流向和速度。
最终我们要实现的控制流失率的目标是要达到：从降低流失率到实现可以明确什么人在什么时间可能会离开公司，以满足公司不同阶段的战略需求。
离职分析报告6
天士力集团，其前身是天津天使力联合制药公司，成立于1994年5月6日。市场范围覆盖了全国31个省市及东南亚、欧洲、南美、非洲部分国家。
公司现有员工2438人，科技人员比例为5、**%专业技术人员占比例为6、8%销售人员所占比例为50、8%，产业人员所占比例为37、4%。（见附表1公司员工现状）公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以研究院尤为明显，形成了以一批博士、硕士为核心的公司研发队伍，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础.目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）
从公司1999至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态：每年进入公司的员工较多，同时，有少量员工由于各种原因离开公司，寻求自己的发展。为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少公司的优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。
离职员工结构分析
1、员工离职状况
从20xx年01月01日至20xx年06月30日，共有33名文员以上的员工离职，其中男员工为22名，占总数的67%，女员工11名，占总数的33%；离职员工在公司平均工作时间为20个月左右，工作时间在20个月以内离职的员工为20人，占离职总人数的60、6%，其中工作不到12个月的员工为16人，占离职总人数的48、5%；离职员工较多的两个部门分别为：广告公司（5人）和人力资源部（4人），共占离职总人数的27%；大学毕业分配来的员工为11人，占总数的33%，社会招聘员工为22人，占总数的67%；离职员工中包括两名硕士和一名博士。
2、离职现状分析
从员工离职现状可以得到以下结论：男性员工的流动率较女性员工要高，男员工的离职率（67%）为女员工离职率（33%）的两倍；大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司的一年左右的时间中，占离职总人数的48、5％，主要原因有四：没有做好员工选拔工作，导致部分不符合公司要求的人员进入了本公司，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化；公司为员工提供的培训和发展机会比较少，许多员工必须离开公司攻读学位，从而造成人才流失；公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因；公司内部的沟通渠道较少，新员工不能很快适应公司的工作环境。
员工离职原因分析
纵向比较，公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社会总体流动率（约为5%）相比，公司的员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化的趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现员工离职主要有如下几个原因：
原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中3人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转；
原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的；
原因三：部分员工因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职；
原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司；
原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间；
原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。
公司采用的人才政策
公司领导根据对外部咨询专家对离职员工所做的分析，广泛听取了公司员工和专家的建议，从如下几个方面对公司的政策进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的.目的：
1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。
2、加强员工的培训工作，选送员工进修。公司领导认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。因此，公司进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进行了系统的变革；其次，培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训，也采用和大学、培训公司联合培养的方式，甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。
3、适度关心员工。公司有一部分优秀员工确实是由于家庭原因而导致离职，公司领导努力从生活上关心员工，进行员工的工作满意度调查，了解员工的思想状况，及时发现公司管理中存在的问题；同时，对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，受到了员工的好评，增强了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4、外部招聘与内部选拔相结合。公司认识到，外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重任，满足了近年来公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。
离职分析报告7
一、知识型员工的概念与特点
知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比，具有其自身的特点，具体如下:
1.具有较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。与此同时，由于受教育程度较高，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。
2.具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
3.具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体，从事的不是简单的重复性工作，而是依靠自身所学的专业知识，运用头脑进行创造性思维，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，并不断形成新的知识成果，推动着技术的进步。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
4.劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。
5.劳动成果难于衡量。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现，并且劳动成果的形成通常非一人所为，需要团队的协同合作与共同努力。因此，劳动成果一般难于衡量。
6.工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工作和新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
二、知识型员工主动离职的原因分析
员工离职是企业中的普遍现象，无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时，员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因:
1.知识型员工主动离职的个人原因分析
首先，知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作，所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示:“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
其次，知识型员工往往有较强的职业意识，对自身的职业发展有明确的规划，当组织的发展与自身的发展相冲突时，这类员工往往会选择离开。
再次，工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题，因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。
最后，在生活中，知识型员工也会遇到各种各样的问题，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等，为了解决现实生活问题，这类知识型员工也会选择离职。
2.知识型员工主动离职的企业原因分析
首先，没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智，以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上，那么员工的智慧就不能发挥出来，就不能享受工作给其带来的成就感，就不能实现其自身价值，从而导致员工主动离职寻求发展。
其次，接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代，知识更新太快，知识型员工渴望获得教育和培训机会，希望学到更多新的知识，以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会，那么就很难在此企业实现自己的人生价值，因此就会考虑离职寻找另一家企业。
再次，不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的，但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此，如果薪酬与福利不合理，那么为了获取更多的经济利益，大多数知识型员工会考虑离职。
再次，不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展，如果绩效考核体系本身不科学，那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩，员工心中肯定会有怨言，从而导致工作积极性下降，更有甚者干脆离职。
最后，企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益，企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中，企业没有按照劳动合同承诺的兑现，那么员工的利益就得不到保障，同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障，那么员工就感觉工作不稳定，没有踏实与安全感，当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此，如果企业不能处理好与员工之间的`劳动关系，就不能营造一个稳定和谐的工作环境，从而会导致员工的主动离职。
三、稳定知识型员工队伍的对策分析
“人”是企业最宝贵的财富，企业不能离开人，因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此，如何稳定知识型员工队伍，对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。
1.实施有效的招聘
不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘，为企业挑选适合其发展的优秀员工，而且人岗匹配，适岗适人，那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此，企业必须要对众多的求职者进行甄别，挑选出符合企业发展和需要的人，并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。
2.注重培训与教育
二十一世纪是知识经济时代，企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应公司的发展，需要不断调整和提高自己的技能。基于此，企业必须进行有效的培训，以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯，以使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，实现自己的人生价值，从而成为企业稳定可靠的人才资源。
3.合理的薪酬与福利
薪酬与福利有两个作用:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较，如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性，并出现消极怠工，甚至主动离职的现象。所以，合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定，会让员工获得成就感，并激发员工的工作热情和潜能。因此，合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
4.建立科学的绩效考核体系
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量，因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值，承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作，因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此，针对知识型员工的劳动特点，一定要建立科学合理的绩效考核体系，只有这样才能真正留住人才，为企业所用。
5.处理好员工关系，构建稳定和谐的环境
知识型员工综合素质较高，工作选择流动性大，为维护企业与知识型员工的利益，企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系，以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系，才能更好地进行经营与发展，最终实现企业和员工的共赢，从而稳定员工队伍!
离职分析报告8
一、分析目的
通过员工离职及原因的分析，及时掌握公司发展过程中员工队伍的流动状况，发现公司目前存在的管理问题，拟提出合理化的建议。
二、离职分析
针对公司现状—员工的缺少，经过几天的内外调查，本人分析可能存在以下几种原因，并给出相应的建议，希望对公司的管理提供一些思考。
1、人员聘用上采取宽进宽出的方法
宽进宽出往往是招聘工作不到位的直接结果。对于管理岗位与技术岗位、操作岗位的考评标准是不同的，管理岗位依次注重素质修养、综合协调能力、知识技能等，技术岗位则依次注重知识技能、工作经验、个人特征等。招聘工作不到位表现为：
（1）对岗位的任职条件缺乏明确的`认识。
（2）对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。
（3）招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。
2、公司处于起步阶段，凝聚力不强
企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像和这个企业没有什么关系一样。员工对于公司缺乏归属感。
3、员工对企业的前途缺乏信心
优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，就会产生辞职的念头。
4、沟通不畅
当工作中遇到困难或对工作有意见不能得到领导的及时帮助时，引起员工在心里上的不满。当这种状况长期存在时就会使员工缺少了对公司的认同，缺少了工作的积极性，因此会选择离职。
5、工资待遇问题
A、工资制度：薪酬的随意性、定薪不明确、分配体制不规范严谨、不公正、不公平，通过提薪挽留即将离职的员工，此法只会带来更严重的后果。
B、作息时间：时间较长，将一线操作与科室人员混为一起，造成科室工作效率低下，消极情绪较高，此为员工离职的主因。
C、奖惩制度：不管哪个方面，员工表现好还是不好，没有相应的奖罚措施，导致恶习感染。
6、新进员工问题
A、要让新进员工有一种宾至如归的感觉。
B、公司场所及生产区的熟悉、办公用品的申领、公司的相关规定告知义务有待完善。
三、员工离职率高的后果
1、增加企业的经营成本，影响工作正常进行
员工在离职前一段时期情绪低落绩效不佳花费成本，招聘新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形象造成严重的损害。
2、影响企业的凝聚力
企业人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力和公司前途的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。
3、优秀人才的流失
目前服装行业中，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比重严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定、在市场上立于不败之地的关键。
离职分析报告9
中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。
一、酒店业人力资源现状
目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”
文化程度 比例
研究生 0.00%
大学本科 10.57%
大学专科 32.58%
中专 15.42%
职业高中 13.34%
普通高中 14.90%
初中文化 12.82%
小学文化 0.35%
合计 100.00%
同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？
二、人员流动的利与弊
人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。
一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。
但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。
所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。
三、浅析酒店业员工离职的一般规律
以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。
（一）离职的月份周期规律调查分析
表格一
某星级酒店07/08全年离职率对比统计
月份 离职人数 （含实习生） 离职率 (含实习生)% 离职人数 (不含实习生) 离职率 (不含实习生)%
08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年
1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%
2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%
3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%
4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%
5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%
6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%
7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%
8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%
9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%
10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%
11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%
12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%
平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%
通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。
1. 四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，年度双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。
2. 六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。
3. 十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。
了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。
（二）离职员工服务年限规律调查分析
表格二
某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计
服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86
等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113
等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96
等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17
等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33
大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345
表格三
某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计
服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46
等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144
等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70
等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28
等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18
大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5
合计 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311
通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。
与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。
（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高
表格四
某星级酒店2008年各部离职数据统计
部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 平均
餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5
前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2
管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4
行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1
人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0
保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2
财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0
电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14
表格五
某星级酒店20xx年各部离职率统计
部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%
保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%
前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%
餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%
康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%
人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%
财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%
营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%
工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%
电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。
四、浅析酒店行业员工离职原因
通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：
(一) 薪资水平太低，满足不了基本生活需要
虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的`固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。
（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报
酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。
（三）家庭的外在原因促使他们离职
酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。
年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。
另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。
作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。
（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间
在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。
（五）不能认同企业的管理方式、变革
新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。
当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。
（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本
2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。
（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔
面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。
（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践
现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！
另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！
只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。
五、酒店业人才留用对策
人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。
那么，什么才是留住员工的法宝呢？
（一）做好离职面谈
离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。
1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。
2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。
3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。
4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。
5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。
离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。
这样做主要有以下三个方面的原因：
第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；
第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；
第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。
（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划
从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。
在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。
（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码
员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。
除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。
（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境
良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。
员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
（五） 让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期
改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。
（六） 员工受到的监管质量对人才留用很关键
人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。
（七） 员工在组织中有自由表述自己想法的能力
你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。
（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台
一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。
（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要
比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。
（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职
抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。
（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重
这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。
把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。
六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”
（一）离职管理重在事前预防
面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。
企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
（二）从组织找原因，为离职定对策
员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。
（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患
企业在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。
国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪，企业想做大做强，不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述，只要企业付出相应的努力和人力成本，必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获！
【参考文献】：
1.《人力资源》，总第264期， 2007年11月下半月；
2.《人力资源开发与管理》，2005年3月；
3.《人力资源开发与管理》，2004年11月。
离职分析报告10
一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外）。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？
我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。
虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：
一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的`2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？
五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。
六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。
八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦？怎么要求员工有凝聚力、向心力？员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。
离职分析报告11
一、员工离职情况
1、总体情况
公司20xx年度累计离职32人（详见附离职人员情况表），离职率（离职人数除以平均人数）为8.4%，从总体来看，公司离职人数、离职率比20xx年度大大降低。
2、各部门离职对比情况
离职率和离职人数较高的单位有：通信设计三院和总部（职能）。总部（职能）主要是退休人数较多（4人）提高了离职率。
3、离职员工去向
下图为本年度离职员工的主要就业去向统计：
在离职人员中，离职去向占比重最大的依次是转行或创业，退休，通信运营商。
4、离职人员在本单位工作年限情况
离职人员中，本单位工作年限在5—8年的比重较大，约占离职人数的69%。这部分员工由于经过了公司的培养，积累了一定的工作实践经验和专业技能，业务比较熟练，所以他们的离职对公司是一种损失。
5、离职人员综合评价情况
在离职人员中，年度综合评价优秀的1人，占3%，占比较小，对企业影响不大；考核良好的15人，占47%。这部分人占比较大，对企业有一定影响。
二、离职原因分析
根据员工提交的离职流程，结合向各部门了解的情况，对本年度员工离职主要原因进行统计，如下图所示：
离职原因占比最大的是薪资待遇低和职业规划调整，各占19%；其次是退休和家庭原因，各占13%，然后是长期驻外的原因。
员工主动离职的主要原因是感觉薪酬相对较低。由于生活用品、购房、养育子女等生活费用不断抬升上涨，员工对金钱需求量变大，所以对薪酬期望较高。员工通过对比来判断自己所得薪酬是否公平合理，如果感觉自己薪酬较低并且不合理，为了追求利益最大化，员工就有可能选择向薪酬福利好的单位流动。相对于社会平均工资，我公司薪酬水平比较可观，但与通信行业的设备厂商、电信运营商、优势设计院相比，薪酬竞争力不强。
今年职业目标调整成为离职因素中比较重要的因素之一。受生活压力、行业环境、个人爱好等影响，对收入有更高要求或欲做自己喜欢的工作的员工在公司的发展遇到瓶颈时会通过转行或创业等方式达到自己预期的职业规划，离职的这部分员工或进入服装销售行业，或进入教育行业，或创业。
长期驻外或出差也是导致员工离职的一个重要因素。个别员工因个人或家庭原因，不愿意或不能长期出差或驻外，由于公司的需要与个人愿望冲突无法达成一致，只好选择主动离职。但也存在一些驻外人员调回省内工作后又选择离职的情况，这种情况主要是由于调回后的薪酬降低、发展空间受限、工作地点不理想等原因造成的。员工驻外期间，工资等级暂时提高，享受驻外津贴，整体工资收入提高，员工积极性提高；驻外结束后调回，工资等级降低，不再享受驻外津贴，整体工资收入下降，影响员工积极性。另外调回后，员工需重新适应省内工作环境，由于省内技术力量相对充足，一时难以被委以重任，心理感觉上会有落差。
家庭原因很大程度上跟长期驻外有着紧密的联系。员工长期驻外或出差，家庭的事情无法顾及，导致心理上承受较大压力，其实可以跟长期驻外或出差因素归为一类。
总体来说，今年的离职率相比去年大大降低，离职的原因跟薪资待遇低、职业目标的调整、驻外等有因素密不可分。
三、改进措施建议
为提高人力资源管理工作有效性，保持合理的员工离职率，建议加强和改进以下几个方面。
（一）做好人力资源计划。
为避免出现人员供需的严重失衡，各部门应根据业务发展预测情况，在优化工作流程、做好工作分析的基础上，按照劳动生产率提升的要求，做好人力资源需求计划。人力资源内部供给能够满足的局部人力资源需求和业务分包等方式能够解决的短期人力资源需求，不宜采用招聘方式扩充人员规模，以免造成人员闲置，出现人力资源供需的失衡。
各部门应通过优化工作流程、人员复用、一专多能人员培养等方式，内部挖潜，提高本部门人力资源使用效率；部门之间应加强人力资源合作，通过内部流动、人员借用、劳务合作、项目合作等灵活方式，来解决局部人力资源供需不平衡的情况。对于一些临时、短期、简单、可替代的业务，可以通过业务分包模式给有资质的单位承担，解决短期内对人力资源需求过大的问题。
（二）提高招聘的成功率。
公司将统一组织招聘录用工作，注重招聘甄选技术提升，招聘人数不在于多，而在于精。既要找到能够胜任的工作的应聘者，也要避免人才浪费留不住人，选择适合的人选，提高招聘成功率。
在工作分析的基础上，根据岗位的任职条件要求，招聘适合的人才，避免大材小用、或者小材大用。通过考试、面试、背景调查等方式，对应聘者进行甄选、严格把关，选拔、录用具有符合公司发展胜任能力特征的人员。
对于新录用员工，要做好公司和用人单位两个层次的.入职培训，各部门应指定专人负责新员工辅导，做好传、帮、带，要加强实习期、试用期考察，对明显不适合工作需要、与公司发展价值观不一致的人员要及时清退。
（三）充分发挥薪酬的激励作用。
员工的离职，多数直接原因是因为对薪酬感到不满意。因此，要提供合理的、具有激励作用的薪酬。要保持员工薪酬的合理增长，以满足员工生活所需，提高薪酬竞争力，保障公司对员工的吸引力；要保证薪酬分配公平合理，员工薪酬要与其工作价值相协调，提高员工的满意度和忠诚度；要重点激励核心员工，保障其工作积极性，避免核心员工流失。
新的一年，公司领导也对员工薪资增长提出了指标要求，这样能更加直接的激励员工，有效降低离职率。
（四）拓展员工的职业生涯。
为员工的发展提供方向，开展职业生涯管理，可以提供相关培训，使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
（五）加强绩效考核，留住核心员工。
企业员工的流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现员工大量流失或者核心员工的流失则会给企业造成一定损失。
所以，增加对各部门的人才流失的考核显得很有必要。通过制定相关考核制度，加强对各部门核心员工流失的考核，控制合理离职率。公司还要做好对各部门考核激励实施细则的审核，加强对员工薪酬执行情况的监督、检查，发现问题及时督促相关单位整改，确保公司考核激励政策“公平、公正、有效”。
（六）保持内部人力资源合理流动。
寻找适合的驻外岗位顶替人员，切实有效的执行驻外岗位轮换制度。对驻外调回人员妥善安置，做好其思想工作，减少降薪的失落感。
（七）各级主管要充分发挥管理职能。
主管作为上传下达的纽带，要向员工传递正能量，以公司美好发展愿景鼓舞人心，增强凝聚力。
要加强企业文化建设，营造良好的工作氛围，加强交流沟通，与下属建立和谐的工作关系。要以感情留人，关心下属，让员工感受到组织对他的关心。要鼓励员工加强学习、改进工作。发现员工有不良工作情绪，要及时进行沟通、疏导。
合理安排工作，有计划地安排员工休息、休假，保障员工身心健康。
（八）开展员工离职面谈。
各部门要做好员工离职面谈工作，调查了解员工离职的根本原因和动机，对绩效良好的员工要努力挽留；要通过离职面谈，减轻离职对员工带来的负面心理，化解矛盾，消除不良影响；要认真分析离职面谈获得的信息，作为不断完善人力资源管理工作参考。
附：离职人员情况表
离职分析报告12
我们首先从员工的离职原因进行分析：从心理角度看，有从众心理、求近心理、求奇心理等多种因素；从方式上看，有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种情况；从起因来看，有压力、人际关系、成就感、发展欲等因素……作为人力资源工作者，必须从员工身上反映出来的各种信息中逐一分析，做好降低离职率的工作。例如，通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量为员工提供更好的服务。如果员工普遍反映上班路程遥远，就要从班车等方面着手解决，而不是简单地要求员工“克服克服”；又如，若发现员工之间存在矛盾，人际关系紧张，不能简单地“各打五十大板”或认为是性格不合而草率处理，因为这些矛盾如同定时炸弹，一旦爆发，最终受损的是公司。总之，对待员工要像呵护自己的皮肤一样，这并非迁就，而是服务的艺术。尽管员工的离职原因多种多样，但企业应尽力做到以下几点：
一、企业的价值观与员工尽量保持一致。
对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。
员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
三、为员工做好生涯规划。
问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心。
四、企业要时时反省。
员工的离职虽多与公司有关，但真正能反省并采取改进措施的企业却寥寥无几。相反，大多数企业往往会将矛盾转嫁给员工，要求更多，管理更严，最终导致恶性循环。
五、强化挽留程序。
作为员工，他较为在意的是公司对他的关注程度。部分员工离职可能是由于一时冲动等原因导致的，若企业能更加重视他们，并进行更多的挽留工作，是能够有效降低员工离职率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
员工认为在企业工作有价值，不仅看重薪酬，还关注个人发展前景和成就感。因此，企业应让员工感受到总有学习的机会、总有挑战性的`任务、总有可期待的晋升空间。
七、企业要看得远一些。
一些单位在工作多时招人，没活干时却裁人。这样很难让员工与企业同甘共苦，员工自然也会考虑自身利益，效益好时留下，效益差时另寻出路。企业应审时度势，在困难时期更要重视员工的价值。即便不得不裁员，也需将困境说明白，待形势转好时再重新召回他们。
1、辞职时提供合法理由非常关键，只要理由合法，任何用人单位都无权拒绝。反之，如果没有合法理由，不仅不能擅自离职，即便离开也可能面临单位追责，不仅拿不到补偿金，还可能被要求支付违约金，且不办理正式离职手续，对今后就业造成不利影响。
2、辞职理由建议你参照《劳动合同法》第三十八条、《劳动合同法实施条例》第十八条规定的情形来提出，这不但合法合规，无需提前30天通知，也不需要单位批准即可立即离职，单位通常在这类问题上会出错。
3、兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人单位违反了劳动合同法的相关规定，（如未签订书面劳动合同、未按规定安排工作时间、未按时足额支付劳动报酬、未支付加班费、收取押金、未按时缴纳社会保险等均为合法的辞职理由。列举任意一条或两条均可。）依据劳动合同法的相关规定，现提出辞职，并请求用人单位按照劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金；按照劳动合同法第五十条的规定，及时办理离职手续。
4、根据劳动合同法第三十七条的规定，可以提前30天（试用期3天）告知用人单位，无需任何理由及批准，到期后即可要求单位办理离职手续。
5、兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因个人原因，现依据《劳动合同法》第三十七条之规定提出辞职，将于30天（3天）后离职，请单位做好工作交接准备，本人将在规定时间内完成工作移交，并请单位依照《劳动合同法》第五十条之规定及时办理离职手续。
离职分析报告13
一、离职率统计及范围
（一）适用范围
公司所有职能部门。
（二）分析目的
1、通过对年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各岗位的离职分析，总结员工离职的主要原因，以识别公司当前存在的管理问题，并提出改进措施。
（三）数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据均来自于公司20xx年员工离职报表。
2、计算方法
年度离职率=年度员工离职人数/(年初人数+年度员工离职人数)x100%
二、离职数据分析
为更全面地反映20xx年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、各岗位类别离职率进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率）
20xx年度总体离职率=年度离职人数68人/（86人+68人）x100%=44%
公司年度总体离职率偏高，已超出公司发展中的正常人员流失率（30%）。20xx年，公司新进人员161人，离职人员为154人，新进人员的离职率为95%。这一现象是导致公司总体流失率偏高的主要原因之一。
公司20xx年全年离职员工总数为154人，平均每月离职12.8人。1-6月份离职人数为88人，占总离职率57%，7-12月份离职人数为66人，占总离职率为43%，其中20xx年12月至20xx年1月份离职人数为24人，占总体离职率15%从以上数据上看，公司在20xx年上半年度离职率偏高，下半年度离职率较上半年低。其中12月至20xx年1月份这两月份的离职率占总离职率15%，其影响因素主要表现为：
1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。
2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。
3、公司因生产订单减少，工人收入不高影响。
4、公司于3月、4月、5月及6月这四个月内，员工离职率显著升高。主要原因是本地区制造业对人力资源的需求大幅增加，员工有更多就业机会可选。因此，20xx年上半年公司的离职率明显偏高。
（二）各岗位所占年度离职率
根据公司业务特点，本部分将公司各岗位划分为生产管理、工程、品质管理、文秘、销售、生产技术、一线员工等七个类别，以便对公司各岗位的流失情况进行分析。
公司一线员工岗位的总体离职率最高，总体离职率已超过正常流失率。此种人员结构流失极为不合理的.现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（三）职能人员及员工的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为职能类人员及一线员工类两大部分，其中，职能类指生产管理、工程、品质管理、生产技术等。具体数据见下图：
从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司职能类人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20xx年度生产管理人员的离职总人数为13人，占职能类离职率的26%，该部分离职人员中以PMC离职表现的尤为明显,以致出现资材部出现部门主管空缺现象。
三、员工离职因素分析
根据对本地区各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属于中上左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。根据对部分离职人员的面谈结果，员工与直接上级的沟通不足是导致员工离职的主要原因，主要体现在三个方面。
1、公司管理人员尚缺乏主动与下属沟通，特别是在工作技能指导方面，导致员工在工作中遇到困难时无法及时获得部门主管的帮助，从而引发员工的心理不满。
2、公司目前缺乏一套完善的沟通渠道来收集基层员工的建议和投诉。尽管设立了总经理信箱，但其实际效果并不理想。
3、离职管理水平欠缺。在员工提出离职过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，未有真正了解员工离职原因，这就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足，没有建立员工发展通道。随着员工工作年限增加、工作技能的不断提高，但员工工资水平没有提高，新旧员工同处一样工资水平。员工对在公司内的发展前景感到迷茫。而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，而增加员工离职可能性。
（三）在瑞科公司七年的成长过程中，员工凝聚力不足始终是企业文化建设的薄弱环节。主要表现为员工缺乏归属感，公司缺少一批积极拥护并认同公司文化理念的老员工，未能形成良好的传帮带氛围，导致新员工对公司的发展缺乏清晰认识，增加了新员工的离职风险。
（四）公司的奖惩制度在过去并不合理，特别是在20xx年之前，公司并未制定明确的奖惩规定，导致许多员工对此颇有微词，甚至成为员工离职的重要原因之一。主要体现在两个方面：首先，制度中的奖惩标准不够明确，尤其是在处理质量问题时，这导致奖惩措施显得随意。其次，在实际操作中，一些管理人员和员工反映，惩罚措施过于严厉，而奖励机制却显得不足，使得奖惩失衡，从而引发员工的不满和抱怨。
四、建议
结合上述离职原因分析及公司当前的发展状况，本部分从三个方面提出改进建议，旨在一定程度上提升公司员工的稳定性。
（一）建立清晰的人员晋升机制，明确员工职业发展路径，有助于解决公司管理人员短缺的问题，尤其有利于储备合格的项目管理人员。建议从以下两方面进行完善：
1、加强公司的职位体系管理，划分职位级别并严格区分工资待遇。
2、明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
3、增加公司内部招聘，对中层管理人员，文秘类从内部招聘选拔。
（二）明确界定中层管理人员的角色。由人力行政部负责编制各部门管理人员的岗位说明书，详细规定其职责分工。除了常规工作职责外，建议着重强调以下几点职责：
1、管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工作的职责。
2、上传下达角色。认真传达有关公司战略的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策。
3、营造和谐的部门工作氛围。同时，各部门管理者应多组织针对员工技能提升和品质改进方面的培训。
（三）提升员工离职管理。员工离职管理一直是我司人力资源管理中的短板。建议从以下三个方面进行改进：
1、人力行政部应定期统计公司人员流失数据（包括年度/月度人员流失率、员工离职面谈记录），以便有效监控公司人员流动情况。
2、对于主动离职或被公司辞退的员工，应通过制度规定由直接上级和人力行政人员与其进行充分沟通，以便了解其真实的离职原因并尽力挽留优秀的员工。
3、离职程序。人力行政部制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
离职分析报告14
天士力集团，其前身是天津天使力联合制药公司，创立于1994年5月6日。市场范围遍及全国31个省市区以及东南亚、欧洲、南美、非洲的部分国家。
公司现有员工2438人，科技人员占比为5%，专业技术人员占比为6.8%，销售人员占比为50.8%，产业工人占比为37.4%。（见附表1公司员工现状）公司员工学历逐年提升，高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，尤其在研究院更为显著，形成了一支以博士、硕士为主的研发团队，为公司的可持续发展打下了坚实的基础。目前，公司员工无论是在学历、年龄结构，还是在能力方面，都逐渐趋于合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）
从公司1999年至今的情况来看，员工流动率一直保持在较为合理的范围内：每年加入公司的员工数量较多，同时也有少量员工因个人发展等原因离职。为了更好地掌握员工流动趋势，尽量降低优秀员工的流失率，定期进行员工流动状况分析是十分必要的。
离职员工结构分析
1、员工离职状况
从20xx年1月1日至20xx年6月30日，共有33名文员及以上级别的员工离职，其中男性员工22名，占总数的67%，女性员工11名，占总数的33%；这些离职员工在公司平均工作时间为20个月左右，工作时间在20个月以内的员工有20人，占离职总人数的约60.6%，其中工作不满12个月的员工有16人，占离职总人数的约48.5%；离职员工较多的两个部门分别是广告公司（5人）和人力资源部（4人），共占离职总人数的27%；大学毕业生为11人，占总数的33%，社会招聘人员为22人，占总数的67%；离职员工中有两名硕士和一名博士。
2、离职现状分析
从员工离职现状可以得出以下结论：男性员工的流动率比女性员工更高，男员工的离职率（67%）是女员工离职率（33%）的两倍；大学应届毕业生在公司中的稳定性较好，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历员工的忠诚度较高，离职人数较少；新员工对公司的忠诚度低于老员工，老员工比新员工更稳定；员工离职主要集中在入职一年左右的时间内，占离职总人数的48.5%，主要原因有四点：一是招聘过程中未能严格筛选，导致部分不符合公司要求的人员进入公司，造成部分员工无法胜任工作或不适应公司的工作环境或企业文化；二是公司为员工提供的培训和发展机会有限，许多员工不得不离职去攻读学位，从而造成人才流失；三是公司在招聘时未如实告知员工公司的真实情况，导致少数新员工的期望与实际条件不符，这既与新员工的自我定位有关，也与公司主观因素有关；四是公司内部的沟通渠道较少，新员工难以快速适应公司的工作环境。
员工离职原因分析
纵向比较，公司员工的流动人数有所上升，但流动率仍维持在约2.1%，较去年的2.6%有所下降。与社会总体流动率（约5%）相比，公司的员工离职率较低，员工离职原因呈现多样化趋势。通过离职员工的访谈和调查，发现员工离职主要有以下几个原因：
原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律而离职，其中3人因此离开，这对于保障组织正常运作是必要的。这一数字相对较低，反映出公司员工具备良好的职业素质和职业道德，同时也表明公司有较强的.管理能力以维持正常的运营秩序。
原因二：部分员工因无法胜任本职工作而被辞退或主动离职。这包括工作技能不达标、不认同公司文化、以及难以妥善处理人际关系或工作关系等原因。
原因三：部分员工因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职；
原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司；
原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间；
原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。
公司采用的人才政策
公司领导参考了外部咨询专家对离职员工的分析报告，并充分听取了公司员工和专家的意见，从以下几个方面对公司政策进行了适当调整，旨在留住人才并促进员工与公司的共同发展：
1、强化员工选拔工作。严格把控员工招聘关卡是预防员工流失的关键，公司不仅要在职业素养方面评估候选人是否符合应聘岗位的要求，还应邀请人事测评专家参与招聘，对员工的个性特征、发展潜力及对公司文化的认同程度进行全面评估，从能力、气质类型、认同感上挑选最合适的员工。同时，鉴于应届大学毕业生和高学历人才具有较高的稳定性和对企业忠诚度，增加了校园招聘的力度。
2、加强员工的培训工作，选送员工进修。公司领导认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。因此，公司进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进行了系统的变革；其次，培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训，也采用和大学、培训公司联合培养的方式，甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。
3、公司注重适度关心员工。由于部分优秀员工因家庭原因离职，公司领导积极从生活上关怀员工，开展工作满意度调查，了解员工思想动态，及时发现并解决管理中的问题；同时，对员工最为关注的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进行了重要调整，获得了员工的认可，增强了公司的凝聚力，吸引了更多人才。
4、公司意识到，外部招聘能够引进具有丰富经验的优秀人才，经过短期培训即可承担重要职责，这在公司快速发展时期尤为重要。然而，如果仅依赖外部招聘，则可能会引起现有员工的不满。通过对离职员工现状的分析，发现外部招聘员工的离职率相对较高，这对公司的长期发展不利，并可能影响员工士气。
离职分析报告15
针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：
一、课题开展总体情况
1、20xx年12月第2周——设定目标，
离职分析报告
1）建立员工离职面谈标准化程序；2）总结离职面谈方法及技巧
2、20xx年12月第2周——现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。
3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司现状分析内容。
4、20xx年12月第4周——建立离职面谈标准化程序。
5、20xx年01月第2周——完成标准化程序修正并提交分析报告
二、离职面谈现状调查结果
根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个HR工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的'沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。
三、改善措施
离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：
1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。
2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。
3、建立离职面谈标准化程序。
4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。
员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。
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