移动集客表态性发言稿
和若干省公司交流，感觉到几个集客团队管理的趋势。
1. 客户资源管理的深化和规范化。
近十年来，移动集客面对的“客户”数量非常大，其实都是“潜在客户”。目前有实际联系的客户实际上只占系统中的20%左右，贡献KPI的连10%也不到。因此，扩大客户接触面，提升绩效效率成为目标。这一切，都是以真实了解客户、对客户资源进行有效管理为前提的。目前采用了客户资料完善、客户关系计划等工作。但是，似乎都浮在表面。关键问题是，各级领导没有意识到凭借目前的团队人力资源情况，服务和营销如此大数量的集客是不现实的。如果客户资源管理进一步到位，这个结论就会更加清晰。
2.客户服务和营销计划的收缩。
从当年力图100%覆盖黄页上的企业，到覆盖工商、税务、统计局目录客户，再到客户分级、服务ABC类客户。移动集客的目标正在逐步从求大求全向务实转变。随着可实现的集客收入逐步充实，用“服务客户的数量”来应对公司管理，将逐步成为一个过去式。
3.收入的目标和手段逐步清晰。
很显然，固网实线类业务和综合信息化项目给集客部带来的收入越来越明显。随着该类业务的销售模式和销售手段逐步清晰、成熟，对这个领域的`资源倾斜会越来越明显。而这些业务显然与大客户直销这种模式时比较匹配的。大量的个人化业务逐步将转移给电子渠道、社会渠道等方向去做。【先不论利润，实打实的收入是任何公司内部营销部门存身立命的依据】
4.工作方向呈现两极分化。
由于工作模式差异很大，因此面向大中型客户的固网类业务、项目类销售工作更加明确;而大量的小型客户将主要是标准产品和标准服务的批量提供。
5.人员的分层分级。
首先，由于工作方向分化，因此客户经理团队将变成两个梯队，第一梯队将与内部的行业经理、产品经理、项目经理组成面向收入、项目制的项目销售团队。第二个团队将侧重服务，保持与海量客户的“面接触”，同时侧重标准产品的提供和“保有”相关工作的执行。【第二个团队似乎将逐步演变成渠道管理、市场营销类的职能】
其次，由于人员能力不一致，必然在客户经理内部形成阶梯状的岗位体系，并由此带来绩效目标、收入、发展前景的分化。由此，进一步激烈整个团队的积极性。
6.“按劳取酬”的弹性工资制度逐步实施。
集客团队中“面向销售”的客户经理，将逐步脱离移动传统的“负向激励”体系，与服务人员不同的是，销售人员更需要正向激励机制。
7.持续服务的管理流程，向面向项目的项目管理流程转换。
面向销售的集客工作最大的特点是个性化、项目制。集客将逐步分享网络资源、市场资源、投资资源、客户资源。【似乎是向事业部制度转变】
8.销售管理和运营管理的深入和精细化。
对于销售管理，将逐步摸索经验，从目前填写日志、周总结的结果控制，逐步形成绩效计划、过程跟踪与辅导的过程管理模式。对于运营管理，将逐步摸索经营分析、市场分析、行业分析等多个维度的经营与运营管理方面的经验。
以上这些变化，各省公司有的已经开始积极推进，有的还在初步试水。虽然在中国移动这个庞然大物的转型过程中，集客部门面临着诸多的束缚和壁垒，但我相信集客人会逐步探索出自己的路，逐步走向充满挑战的未来。
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