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超市员工绩效考核方案（精选13篇）
为确保事情或工作高质量高水平开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。方案要怎么制定呢？下面是小编收集整理的超市员工绩效考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
超市员工绩效考核方案 1
总则
为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。
适用范围
总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。
考核目的
员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开；
定期化和制度化；
百分制；
灵活性。
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
薪酬分配；
职务升降；
岗位调动；
员工培训。
考核组织和管理
考核周期：考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
考核管理委员会职责
由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：
最终考核结果的审批；
员工员考核等级的综合评定；
员工考核申诉的最终处理。
店长室职责
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
制定考核原则、方针和政策；
拟定考核制度和考核工作计划；
组织协调各部门的考核工作；
对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
对各部门考核过程进行监督与检查；
汇总统计考核评分结果；
协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；
对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 主管的职责
在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：
负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
负责处理本部门关于考核工作的申诉；
负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
负责所属员工的考核评分；
负责本部门员工考核等级的综合评定；
负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
考核程序
绩效考核的`一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对
象对应不同的考核关系。
考核维度
符合超市目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对超市的贡献（或者对超市成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。超市对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《洛北春超市考核指标》。
周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
绩效考核指标体系
考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。
关键特征：目标项不宜过多，选择对超市利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； 考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
考核工作是基于工作而非工作者；
考核指标不是一成不变的，它根据超市内外的情况而变动；
考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
关键绩效指标（KPI）设立的要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一）S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；
（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；
（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。 工作绩效目标的设立
期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见《绩效考核表》。
实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；主管统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到经理；经理根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报办公室；经办公室审批后反馈到部门，由主管将最终考核结果反馈给被考核人。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作
工作职责：
1.负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2 .负责考核制度的讨论，修改及监督实施
3 .负责各部门“定量考核”的评价
4 .负责安排各部门下季度工作重点
5 .负责考核结果，工资等级的调整
考核标准：
根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周月、季、工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。
考核时间及相关制度
1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
工资等级为650、750、850、950、1150。
超市员工绩效考核方案 2
一、为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法
1.绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
2.绩效考核的范围：公司全体员工。
二、公司员工绩效考核实行逐级考核方式
上级负责对下一级员工的绩效考核。
三、公司行政办公室
负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
四、加强对公司公司员工绩效考核工作的领导
公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容
五、对部门负责人和员工的考核内容
主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。
六、员工绩效考核工作
每月进行一次。
七、部门负责人
按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。
八、一般员工
按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。
九、考核形式
以日常表现和工作总结相结合、具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
十、任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出
行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
十一、员工的考核结果根据考核得分排名
实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。
十二、绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组
经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。
十三、直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通
沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行
十四、被考核者若有以下情形，考核结果为D档
1.无正当理由，不服从工作安排的；
2.由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的'；
3.工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。
十五、根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资
公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。
十六、连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象
连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。
超市员工绩效考核方案 3
一、目的
1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。
2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。
二、原则
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
三、适用范围
本办法适用于本单位所属各部门员工。
四、考核细则
（一）商店店长考核评分细则
1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；
2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；
3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；
4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；
5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次；
6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次；
7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的'，视情节严重程度扣2-5分/次；
（二）商店值班经理考核评分细则
1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次；
2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次；
3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；
4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次；
5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次；
6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分；
（三）理货员考核评分细则
1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；
2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次；
3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；
4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次；
5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次；
6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次；
7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次；
8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次；
（四）收银员考核评分细则
1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；
2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次；
3、收银时未使用文明用语，扣2分/次；
4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次；
5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；
6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次；
7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次；
超市员工绩效考核方案 4
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
业务指标体系主要包括：
（1）采购成本是否降低？卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平？
（2）采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？
（3）供应商的服务是否增值？
（4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门？
（5）采购管理水平和技能是否得到提高？
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。
在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的'幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。
在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。
国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？为什么带采购员出入高级娱乐场所？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。
当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐败仍不失为有效的措施。
超市管理人员绩效考核包括哪些内容？
工作责任感：
1、表现出维护组织利益与形象的具体行为
2、乐意接纳额外的任务和必要的加班
3、肯为工作结果承担责任
4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
工作品质：
1、服从上级指示
2、遵守规章制度和业务规程
3、为后续的工作提供最大的便利
4、在无监督情况下保持工作质量的稳定
工作效率：
1、准时完成工作任务
2、根据需要主动调整和加快进度
3、能在规则允许范围内改进方法以提高效率
工作技能：
1、具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求
2、具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有效的措施解决问题
3、能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法
4、具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作：
1、愿意与他人分享经验和观点
2、采用合适的方式表达不同意见
3、与同事和协作部门保持良好的合作关系
4、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
5、能为团队利益做出个人的牺牲
个人发展：
1、对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
2、经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任
3、有清晰的个人的发展计划和培训需求
4、以积极态度接受与工作有关的培训
5、安排利用个人时间以提高专业技能
决策与授权：
1、决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与
2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责
3、将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施
计划与组织：
1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案
2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识
3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划
4、当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整
指挥与监控：
1、下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准
2、工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量
3、严格要求工作按照规则和要求进行
4、工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议
人员与团队管理：
1、积极促使下属对组织目标的认同，并及时向下属传递有关信息
2、公平对待每一位下属
3、积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果
4、接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议
5、努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励
6、注意培养和提高下属的工作能力
超市员工绩效考核方案 5
A类员工90—100分，升级，培养储备干部，奖金xx；
B类员工80—89分，奖金xx；
C类员工70—79分，奖金xx以上；
D类员工60—69分，奖金xx；
59分以下，奖金无，约谈；
一、业绩考核项目（40%）
1、任务达成以及同期对比情况（占比30%）
任务以及同比达成110%以上，30分；
任务以及同比达成100%以上，25分；
任务以及同比达成90—99%，20分；
任务以及同比达成79—89%，15分；
任务以及同比达成70—79%，10分；
任务以及同比达成60—69%，5分；
2、卖手制考核占比10%（面销以及单品致胜排名）
主推品陈列表现，2分
试吃1分；
叫卖2分；
排名3分；
服务2分；
二、非业绩指标考核项目（占比40%）
1、库房标准，周三（5分）
分类存放，1分；
货票齐全，先进先出，1分；
是否落地，是否合拍，是否封箱，1分；
存储方式是否正确，1分；
生熟以及报损、退货、过期分开存放，1分；
2、卫生标准，周二（5分）
货架（银台设备），1分；
商品（耗材整理），1分；
库房（银台区域），1分；
责任区，1分；
地面卫生，1分；
3、采购线缺断货率，周一出数据，10分；
低于业态平均水平；
缺货品数同比上周下降；
4、采购线周转天数，周一出数据，5分；
业态平均水平；
周转天数同比上周下降；
5、陈列，每日巡检，10分；
开档促销品陈列是否到位，3分；
排面整齐美观，2分；
晚间排面是否整理到位，3分；
是否存在有签无货现象，2分；
6、食品安全，每日巡检，5分；
是否存在未按临期下架规定，未及时下架商品，3分；
是否存在排面有过期商品；
是否存在品质不好商品，未及时下架，一品1分；
三、员工管理考核，5分（占比5%）
仪容仪表，2分；
考勤，2分；
一岗多能，1分；
四、服务考核项目，10分（占比10%）
待客到位，热情主动，5分；
服务有无投诉，5分；
五、执行力考核项目，5分（占比5%）
转发活动信息及时，3分；
会反馈，保质保量完成工作任务，2分；
超市员工绩效考核方案 6
为鼓舞超市一线人员工作热情，提高工作绩效，促进超市商品的销售，更好的体现员工的自身价值，提高服务质量。超市将试运行“员工绩效考核”方案，其具体考核办法如下：按100分计算。
一、销售任务20%
其中包括：月销售额、季度销售额。此项考核分数列为基本分数。
评分标准：
1、未完成预定销售额80%给分。
2、完成预定销售额100%给分。
3、超额完成每增加10%的销售额，给分标准加1分。
二、工作能力40%
其中包括：专业知识、计划能力、综合分析能力、沟通能力、创新能力。
评分标准：
专业知识
（8分）：1、熟练地掌握所销售商品的相关知识及市场营销知识。
（6分）：2、可简单说出销售商品的相关知识。
（4分）：3、对销售商品不了解，无法说出其商品相关知识。
计划能力
（8分）：1、对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排。
（6分）：2、对工作内容理解不足，不能合理安排时间及人员。
（4分）：3、没有计划安排工作，工作没有头绪。
综合分析能力
（7分）：1、能迅速、准确判断问题根本所在，快速解决问题。
（5分）：2、通过分析、思考能较快看到问题根本，一般比较准确。
（3分）：3、不擅于找到问题分关键点，需要经常请示才能解决问题。
沟通能力
（10分）：1、清楚地表达自己的观点，并能有效地引起他人的注意，能够根据他人的回应来调整自己的发言，愿意与不同意见进行交流。认真倾听他人的发言，并用表情、视线或其他方式对对方的观点做出回应，能够准确地把握对方的主要意思。对没有听清楚地话能够进行确认或给予反馈。
（8分）：2、比较清楚地称述自己的观点，能注意到他人的反应，很少注意与不同意见进行交流。能够认真地听他人发言，但很少给予反馈。
（6分）：3、不能清楚、简洁地表达自己的观点。只顾自己发言，很少在意他人的`反应，不主动与他人进行交流。他人发言时东张西望，或者与他人小声议论。对他人的发言很少给予反馈。
创新能力
（7分）：1、思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中。
（5分）：2、能用有效的办法使工作效率更快。
（3分）：3、需要指导才能完成工作。
三、工作态度40%
其中包括：纪律性、责任心、主动性、合作性。
评分标准：
纪律性（10分）：自觉遵守公司的各项规章制度。
责任心（10分）：能够让领导放心交付工作。
主动性（10分）：自觉完成工作任务。
合作性（10分）：能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率。实际考核情况评分由考核人根据现场考核及日常评估划分。
超市员工绩效考核方案 7
一、总则：
为体现xx超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造xx公司发展的高效率，特制定此制度。
二、考核目的
1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据；
2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
三、考核的原则：
公平、公正、结果为导向
四、考核分类及适用范围：
1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：
一线部门：公司营运部、采购部、各门店
二线部门：除营运部、采购部之外的公司各职能部门
2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。
五、考核周期说明：
1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。
2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。
3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。
六、考核指标权重比例：
1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1）
2、二线部门：配送中心（见附表2）
3、一线部门：营运部（见附表3）
4、一线部门：采购部（见附表4）
七、考核程序：
1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。
2、营运总监根据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的`依据。
3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成情况为依据进行考核。营运部及配送中心具体考核方案见下文。
4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。
5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。
6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。
7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参与考核。
8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年；
八、奖励办法
1、公司实行13薪的奖励办法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：
①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，奖励每人一个月工资。
②如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，奖励实际完成百分比。
③若低于85%，不予奖励。
2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度奖励，即除奖励每人一个月工资外，按超过部分的百分比，进行双倍奖励。
九、公司营运部绩效考核实施办法
1、月度考核实施办法
考核范围：
营运部：总监、处长、门店督导、营运主管
各门店：店长、各部门主管
考核办法
营运总监、营运部处长、营运部主管以公司综合指标完成情况进行考核
营运部督导以所管理门店平均完成指标进行考核
各门店店长、店助及主管以本店指标完成情况进行考核
2、季度门店综合排名实施办法
超市员工绩效考核方案 8
提高经营效益，提高管理者的积极性，提升管理水平，特制定如下20xx年xx月目标责任。
总体经营目标：
一、员工在连续三个月不能完成计划的，公司将对《生鲜员工考核标准和评分规则》累计季度评分最低员工解除雇佣关系。
二、在经营中弄虚作假，违返公司制度及国家法规，公司可以终止对员工雇佣关系。
三、工作失职，给公司造成严重后果和重大经济损失的，触犯行律的移交司法机关处理。
四、考核方式：同意按 月 方式进行考核。
五、业绩指标：
（1）生鲜团队
1、完成任务100%-109%的月份，按考核当月享受 200 元奖金。
2、完成任务110%-119%的月份，按考核当月享受 300 元奖金。
3、完成任务120%以上的月份，按考核当月享受 400 元奖金。
4、季度均完成任务100%以上，另嘉奖生鲜团队200元奖金。
（2）生鲜员工个人
在每月完成生鲜团队100%以上任务前提下，每员工按《生鲜员工考核标准和评分规则》参评无扣分或扣分最少员工予以奖励50元超市购物卡，季度均表现最好的员工另嘉奖50元超市购物卡。
六、损耗指标：
1、超出当月销售额千分之五，按考核当月直接扣除 50 元工资
2、低于当月销售额千分之五（含），按考核当月享受 100 元奖金。
3、损耗控制在当月销售金额千分之三至千分之五之间的，不扣款也不奖励。
七、安全指标：
1、发生安全生产事故损失低于1000元的当月奖金全部取消；损失在1000-5000元的.赔偿损失30%，损失在5000元以上的赔偿50%，奖金不足赔偿的，从工资里面扣除。因个人人为因素造成的重大事故，除承担经济赔偿责任外，还要承担法律责任。
2、达到安全生产无事故，按考核当月享受 100 元奖金。
八、其他规定：
（1）、奖金由综合办公室计算销售提成奖金并编制工资表，经财务复核、总经理审批后发放。
（2）、每月工作时间少于23天，不予发放奖金。
（3）、旷工一天不发当月奖金，旷工3天辞退处理，并取消当月工资及奖金。
（4）、财务负责扣除罚款和赔偿款等。
（5）、销售额的确认，每月初由店长统一计算，提供给财务会计，由会计核实。
（6）、岗位调整，从调整之日起，按新岗位绩效标准计算。
超市员工绩效考核方案 9
一、考核对象
各店店长绩效考核
二、考核时间
每月1号之前，公司绩效考核小组召开绩效考核会议，根据绩效考核方案中的相关内容对各部门经理进行绩效考核并汇总各部门经理当月绩效考核分值。部门负责人于当天下午对部门主管做出公正考评，完成部门主管考评分值，并将考评结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前(每月5号)完成。
三、考核内容：
1、硬性指标：月销售指标、纯利达成率、商品库存天数、损耗、门店费用、营业外收入。
2、软性指标：门店卫生、门店设备维护、门店考勤、商品退换货、顾客满意度、事故发生情况、员工违纪、员工满意度、员工流失率、相关部门投诉、部门流程优化整改、门店工作执行情况。
四、考核指标：
(一)硬性考核指标：
1.月销售指标：每月完成公司对各店指定的月销售额100%;
2.纯利达成率：各店必须达到公司指定的纯利率100%;
3.商品库存天数=平均库存/销售成本
业态
库存天数
年周转次数
大型综合超市
28-30天
12-16次
标准超市
25天
14-16次
便利店
20-22天
18-24次
4.损耗：店商品损耗金额占销售额的比例3‰，便利店0%;
5.营业外收入：
纸皮处理所得费用
6.可控制费用指标：
(1).水电费占销售额的比例1.35%;
(2).客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额比例0.2%;
(3).办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例0.02%;
(4).电话：3232开头的内线电话统一为每部电话每月30元费用
(二)硬性指标：
(1)月销售指标
根据经营管理部下达当月营业额100%完成
(2)纯利达成率
实际达成率(结合各事业部)
(3)商品库存天数
业态
库存天数
年周转次数
大型综合超市
28-30天
12-16次
标准超市
25天
14-16次
便利店
20-22天
18-24次
(4)损耗
店商品损耗金额占销售额的比例3‰，便利店0%;
(5)各种费用
便利店由各店店长自主控制，各种费用节省额度的40%作为津贴奖励给店长，以门店员工工资为例：一家门店现有员工6人，每人每月工资300元，6人*300元/月=1800元/月，若减去两人为4*300元/月=1200元/月节省600元，则600*40%=240元/月为店长个人所得。
大店店长则按照节省费用总额的2‰
作为津贴发与店长个人。
(员工工资不在其内)
(6)营业外收入
各店纸皮回收费率占销售额的2‰。
(三)软性指标分值：
(1)门店卫生每月大店卫生不合格总数不得超出50处;便利店10处(以防损人员检查为准)
(2)门店设备维护每月大店由相关人员维护最少5次，小店2次;设备完好率95%
(3)门店考勤如实填报，店长因工作外出需报备经营管理部
(以防损部纪检人员检查抽查结果为准)
(4)商品退换货顾客不满意率占每月销售总额5%以下，质量问题为10%
(5)顾客满意度98%以上
(6)事故发生情况0%(外盗控制率95%)
(7)员工违纪良好应达95%
(8)员工满意度95%
(9)员工流失率
大店占每月新进人数的2%;小店每季度不得超过2人
(10)相关部门投诉
每月不得超过两起
(11)门店流程优化整改
大店每月发现5处，小店最少1处
(12)门店工作执行情况
根据公司实际下达工作目标完成率100%
五、考核方法：
(一)硬性指标的考核方法为：
1、月销售指标：实际达成率×10%，超额上限为120%;
2、纯利达成率：完成率×5%;
3、库存天数：未达到规定的范围天数，每超出一天，一处扣除门店10元;
4、损耗：超出规定的.损耗，按实际产生的损耗比率扣分。每超出1‰，扣20元;
5、其他收入：达成率×10%;
6、可控费用：按实际超出的百分比进行扣除
(1).水电费：每超出0.01%扣相应钱数由店内办公费用扣除;
(2).客服包装费用率，收银台包装袋费用：每超出0.1%扣相应钱数由店内办公费用扣除;
(3).办公费用、办公用品及耗材费用：每超出0.01%扣相应钱数由店内办公费用扣除;
(4).电话费：每超出10元由店长工资扣除。
(二)软性指标的考核方法为：
1、门店卫生：门店卫生不合格超出规定范围一处按照公司处罚标准加罚一倍;
2、门店设备维护：设备出现故障未及时汇报或人为损坏的由店内或责任人赔偿，属维修人员责任不到位的扣除维修人员当月岗位工资并承担部分责任;
3、门店考勤：出现虚报考勤和漏报考勤的店长降级处理;
4、商品退换货：退货不及时的每次对客服人员罚款5元并记过;
5、顾客满意度：被顾客投诉每次对当事人罚款10元，顾客对门店满意度持续3个月下降店长调整岗位，造成重大影响停职检查或撤职;
6、事故发生情况：出现事故的每次扣店内100元，出现重大事故不及时汇报的、或因疏忽造成公司损失的除勒令当事店长写出书面检讨外还要追究当事人和其领导责任;
7、员工违纪：员工违纪超出规定范围的门店店长写书面检讨并罚款10元;
8、员工满意度：评定为A的优秀，为B的优，为C的店长检讨(A的标准为全优，B的标准为基本合格，C的标准为基本合格以下);达到C标准的店长必须经过再培训上岗
9、员工流失率：一个月内员工不正常离职1人的店长检讨;
10、相关部门投诉：接到公司其他部门投诉属实的每次店长扣5元
11、部门流程优化整改：对公司流程提出好的建议经试行可行的每次按照公司规定给予奖励;
12、门店工作执行情况：未按公司的执行标准执行的每次罚款20元，情节严重者予以再培训或降级处理。
13、门店各项考核平均合格率连续三个月达98%以上对店长给予300元现金奖励，连续三个月合格率达100%以上给予500元奖励，费用控制考核便利店按照节省额度40%比率奖给店长，大店按照节省费用总额的2‰奖给店长(员工工资不在其内)。
超市员工绩效考核方案 10
一、指导思想
以中共中央、国务院《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》为指导，完善我市中小学教师待遇保障机制，大力提升乡村教师待遇，赋予校长奖优罚劣的绩效工资管理权限，全面落实教职工工作量化考核细则，细化教职工绩效考核方案，一校一策，激发广大教师的工作热情，把市委市政府对一线教师的关爱落到实处，推动市教育事业又好又快发展。
二、发放范围
全市在编在岗教职工，包括服务期内特岗教师和三支一扶教师。
三、发放原则
绩效工资的发放以工作量和工作业绩为依据，多劳多得，优绩高酬，不搞平均主义和“大锅饭”。
（一）以德为先原则。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。根据教育部《新时代中小学教师职业行为十项准则》、《新时代幼儿园教师职业行为十项准则》和省教育厅《关于印发高校教师师德失范行为处理办法中小学幼儿园教师师德失范行为处理办法实施细则的通知》的要求，实行师德失范“一票否决”，凡是有违规违纪行为的，取消处分期间的绩效工资。
（二）激励与制约相结合原则。各学校要形成内部激励机制和约束机制，奖勤罚懒、奖优罚劣。根据《市教职工量化考核实施办法》，结合学校实际，制定并完善教职工绩效考核方案，依托教务处、政教处等相关处室，对绩效方案中的各项考核内容要做好过程记载，考核结果与绩效工资直接挂钩，坚决杜绝无绩效考核，简单划等随意发放绩效工资的现象发生。
（三）多劳多得、优绩优酬原则。实行工作量核定制度，参照《市教育系统普通中小学教师工作量参考标准》，制定本校标准。各学校要对各岗位工作量标准和每一名教职工工作量进行科学核定，鼓励教职工多做工作，做好工作。要做到“三个倾斜”：一是重点向乡镇学校特别是偏远的学校倾斜；二是适当向承担教育教学重任和做出突出成绩的班主任、骨干教师、一线教师倾斜；三是适当向初中学校和幼儿园倾斜。
（四）公开、公平、公正原则。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效。各学校制定的绩效考核方案和绩效工资发放办法要经过教工大会或教代会85%以上通过后实施，相关程序和结果要公开透明。绩效考核采取学期考核制，每学期汇总一次，向全体教职工公示考核结果。要增强绩效考核和绩效工资发放的透明度和公信力。
（五）分类考核分配原则。按岗位分为班主任、校领导、科任、教辅四类；按业绩分为基础（含工作量）、考勤、奖励三部分，既要有岗位考核也要有业绩考核，原则上校领导绩效工资总额不高于班主任，各学校要制定具体的考核内容和标准。
四、发放办法
（一）发放时间。按学期发放，一年发放两次。
（二）发放分级。根据距离市区远近，划定以下标准：年人均4，200元，适用学校为姜家街、兴华、康大营3所学校;年人均4，000元，适用学校为吉乐、一座营、水道、野猪河4所学校；年人均3，800元，适用学校为小杨、大湾、新合镇、牛心顶4所学校；年人均3，600元，适用学校为山城镇中心校、一中、双兴、中和4所学校；年人均3，400元，适用学校为海龙、进化、义民、杏岭4所学校；年人均3，200元，适用学校为红梅镇学校、二中、湾龙3所学校；年人均3，000元，适用学校为李炉、曙光、黑山头3所学校、城区初中学校和幼儿园；年人均2，500元，适用学校为高中学校；年人均2，000元，适用学校为城区小学、特教和中职学校。
五、几点要求
1.以下情况不予发放绩效工资：未承担教育教学工作的；累计病假超过15天的；事假超过10天的；旷工超过1天的；年度考核等次合格以下的；因个人原因影响学校整体工作的'；因工作失职失责造成重大事故和损失的。
2.绩效考核扣款。各学校制定的绩效考核方案中涉及的扣款项目和标准要明确，扣款可用于奖励满勤和特殊贡献的教职工。病事假每天最低扣款60元。法定婚假、产假和护理假，按照本单位教辅岗位的50%计算发放。
超市员工绩效考核方案 11
第1章 考核的目的
第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。
第2章 考核的范围
第2条 公司及下属分店。
第3章 定义
第3条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。
第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。
第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。
第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。
第4章 职责
第8条 总经理
1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。
2.审批公司年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第9条 总经理办公室
1.拟定公司年度或阶段性经营目标。
2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。
3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。
4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。
5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第10条 分管副总经理
1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。
2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
第11条 各部门、分店负责人
1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第12条 各级管理人员
1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第13条 员工
1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.完成设定的目标、绩效指标和标准。
第14条 人力资源部
1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。
2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。
4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。
5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。
6.受理绩效投诉。
第5章 考核的程序
第15条 绩效管理原则
1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。
3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。
4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。
5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
第16条 绩效管理手册
1.建立《绩效管理手册》的部门包括：
（1）本部各部门；
（2）本地分公司；
（3）异地分公司、分店各部门。
2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：
（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；
（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；
（3）“关键绩效指标明细表”；
（4）“绩效管理日志”；
（5）“绩效面谈（指导）记录表”；
（6）“绩效信息（数据）采集表”；
（7） 《绩效评估报告》。
4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。
5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。
第17条 绩效管理区间
1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。
（1）设定工作目标。
（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。
（3）制订工作计划和进行绩效面谈。
（4）中期改进指导。
（5）绩效评估与面谈。
（6）绩效评估结果输出。
2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。
第18条 设立工作目标
1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。
2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。
3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。
4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法
1.设定关键绩效指标和标准的原则
（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。
（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。
（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。
2.关键绩效指标的设定维度
（1）财务类指标。指从财务管理的.角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。
（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。
（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。
（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。
3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。
4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。
5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。
第20条 制订工作计划和进行绩效面谈
1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：
（1）绩效管理区间和流程；
（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；
（3）目前的准备状态和可使用资源情况；
（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。
2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。
3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
第21条 中期改进指导
1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。
2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：
（1）能力不足与技能欠缺；
（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；
（3）个人情况变化。
3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。
4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：
（1）直接上级面谈；
（2）隔级上级面谈；
（3）现场工作指导；
（4）修正工作计划；
（5）参加培训。
5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。
7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。
第22条 绩效评估与面谈
1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：
（1）工作按计划完成的进度和效果；
（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；
（3）设定的工作目标的达成情况；
（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。
2.绩效评估信息的收集、整理与分析
（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。
（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
3.绩效评估等级
（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。
（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。
（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。
（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。
4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。
5.绩效面谈
（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：
① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；
② 绩效管理区间内的工作表现优点；
③ 绩效管理区间内的工作表现不足；
④ 工作改进方法、途径和计划。
（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。
（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第23条 绩效评估结果输出
1.奖惩输出
（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。
（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。
（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。
（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。
2.规划输出
用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。
第24条 其他规则
1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。
2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：
（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
第25条 记录
1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。
2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。
超市员工绩效考核方案 12
一.绩效考核的目的
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二.绩效考核的原则
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的`工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，
三、考核内容及适用对象
1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1.参与业绩考核部分工资比例：
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为2000元，其浮动工资为200元即2000元×10%=200元）
2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范
五、业绩考核奖惩标准
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6.奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率
A.生鲜部某组的A＝105%，
浮动工资奖惩比例＝105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元.
B.其他人员的奖励计算方法同上。
7.处罚:
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮
动工资部分
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A.生鲜部某组的A＝90%，
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元
B.其他人员的处罚计算方法同上
超市员工绩效考核方案 13
一、店长的职责与应具备的心态
一、店长的职责
店长是做什么的？应该怎么做？店长的职责到底是什么？
店长的主要职责是经营与管理：
所谓的经营与管理，是指对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的员工一起，通过切实有效的办法，使战略、规划和目标逐一落到实处，逐步得到实现。
所以，店长有两个主要职责：
一是为自己所在的部门制定战略目标和发展规划，任务量：细化具体化，二是通过有效的管理活动使之得到落实。
比如：制定促销活动计划，不是你想怎么样，而是怎么做才能，要站在公司整体角度去考虑，是不是切实可行的，在实际工作中，店长做的最多的工作是？管理，忽视了经营，他们更多的是做管理者，而没有做经营者。
日常的工作主要是以接受指令和完成任务为主，店长们经常被要求完成一些任务，管理好自己部门的员工，张贴店长守则，工作要按部就班，不能出乱子等。但有很多时候张经理也无奈的这样说，只要把你的本职工作做好就行了，这种观念使得经理店长们的心智模式受到了一定的限制，认为只要是完成了上级分派的任务就是做好了管理工作，就没事可做了。
有没有想过别的？我自己该做些什么，怎么做？这只是一个过程，先服从，才会领导（西点学校）公司从高层到基层，都是这种层层下达任务，层层汇报工作，缺乏必要的规划渠道和战略管理。不能对部门的发展做出有效规划，没有明确的工作目标和计划，而是一味地被动应付，使自己落入了事务性工作的陷阱，不能自拔。总是忙的不可开交（要什么计划交点东西，半天也交不上来）忙什么呢？挑重点！
这种现状使得店长安于现状，有点不思进取，只要一味接受指令，然后再对自己的部下发号指令就可以了，不用花过多的时间考虑发展的问题，考虑部门的经营问题，全然没有危机感和使命感。表现在对员工的管理上也多是你该做什么，你该怎么做，而不是我们该做什么，我们该怎么做。为什么我们的店长有能力，公司条件好，而销量和利润却远不如夫妻店，因为你没有像他们一样作为一个经营者，没把店当作自己的家）
命令与控制成了店长的法宝，上级摊派下什么任务，只需要命令自己的员工去完成即可。所以，通常，这样的经理很忙，一面忙着分配任务，一面忙着询问工作进展情况，好像是效率很高。
其实不然，这种管理的方式，效率并不高，缺乏必要的科学性、规范性。它只能将经理拖入救火队员的行列和时间的陷阱。店长的时间都花在了无谓的浪费上了，时间浪费了不少，不一定出成绩。时间和精力都集中在一点的时候你做出来的事才会有好的结果。
为什么要让你们与你的员工做好沟通，另外，这种管理方式对员工也是不负责任的，员工没有自己的工作权限和自由发挥的余地，只是听从店长的命令，受店长的控制，无法产生工作热情和积极性，积极性的怠工是他们应对经理的最好的办法。
高效率的店长，成功的管理者都是善于规划的人，都是策略家。他们懂得如何规划自己的职业，如何分配手中的权利，如何调动员工的积极性，如何通过员工实现自己的想法。而不是：你去这样做就好了，就对了
所以，店长在工作之余应该反思一下自己的工作方式，反思一下自己的职责所在。在注重对员工管理控制的同时，有效规划部门的发展问题，用经营的观念看待自己的职业，用切实有效的管理手段使自己的想法逐步得到落实，给部门的员工创造更多的发展机会，提供更多的指导，不断提高员工的自我管理意识和能力。
经营的观念看问题，务实的手段抓管理
好的管理者应该怎么做？1、心态2、方法3、好的工作习惯，4、应具备的能力5、21世纪时间管理
1、心态
态度决定一切”这句话就常常出现在我们的耳边。可是什么样的态度将决定什么样的一切。态度是一个人对待事物的一种驱动力，不同的态度将决定产生不同的驱动作用。好的态度产生好的驱动力，注定会得到好的结果，而不好的态度也会产生不好的驱动力，注定会得到不好的结果。如果心态调整好了，用良好的心态看待问题，用美好的愿望来看待别人，就会有正确的思路，思路决定出路，态度决定过程，过程决定结果。如果心态不好，那什么事都办不成。印度有个故事说有个穷人没鞋穿，整天的埋怨自己命苦，但当他有一天看见一个没有脚的人时，他再也不埋怨了。如果你想要有所作为的`话，那么调整好心态比什么都重要。（eg:工资低，意见不被采纳，领导不重视呀，）
不会做一个店长就先学会服从，1、应具备一个好的心态和一个好习惯心态穿插讲，（潜意识，习惯）横向和纵向的事例，人的一生只做一件事。（现在有很多来应聘的人离职的原因都是想换个环境）
“同时，对待任何事物不是单纯的一种态度，而是各种不同心态的综合。作为庞大军团的销售队伍，又应该有什么样的心态呢？
1）极的心态：积极的人象太阳，走到那里那里亮。消极的人象月亮，初一十五不一样。
首先我们需要具备积极的心态。积极的心态就是把好的，正确的方面扩张开来，同时第一时间投入进去。一个企业肯定都有很多好的方面，也有很多不够好的地方，我们就需要用积极的心态去对待。企业有很多不尽合理的管理，可是我们应该看到风格的改变。也许你在销售中遇到了很多困难，可是我们应该看到克复这些困难后的一片蓝天。同时，我们应该就正确的、好的事情第一时间去投入，唯有第一时间去投入才会唤起你的激情，唯有第一时间投入才会使困难在你面前变的渺小，好的地方在你眼前光大。某种阴暗的现象、某种困难出现在你的面前时，如果你去关注这种阴暗，这种困难，那你就会因此而消沉，但如果你更加关注着这种阴暗的改变，这种困难的排除，你会感觉到自己的心中充满阳光，充满力量。同时，积极的心态不但使自己充满奋斗的阳光，也会给你身边的人带来阳光。
追赶太阳的人永远把影子留在身后，背离太阳的人，困难永远在面前
2、主动的心态
主动是什么？主动就是“没有人告诉你而你正做着恰当的事情”。在竞争异常激烈的时代，被动就会挨打，主动就可以占据优势地位。我们的事业、我们的人生不是上天安排的，是我们主动的去争取的。在企业里，有很多的事情也许没有人安排你去作，有很多的职位空缺。如果你去主动的行动起来，你不但锻炼了自己，同时也为自己争取这样的职位积蓄了力量，但如果什么事情都需要别人来告诉你时，你已经很落后了，这样的职位也挤满了那些主动行动着的人。
提醒别人很容易，提醒自己却很难（墙要倒了故事）
主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自己的机会，增加实现自己价值的机会。社会、企业只能给你提供道具，而舞台需要自己搭建，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目，有什么样的收视率决定权在你自己。
不光是等着领导给你安排任务，像个机器一样，有一天领导不给你安排任务难道你就不会工作了吗？
3、空杯的心态
人无完人。任何人都有自己的缺陷，自己相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的企业，对于新的经销商，对于新的客户，你仍然是你，没有任何的特别。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，去吸收现在的、别人的正确的、优秀的东西。企业有企业的文化，有企业发展的思路，有自身管理的方法，只要是正确的，合理的，我们就必须去领悟，去感受。把自己融入到企业之中，融入到团队之中，否则，你永远是企业的局外人。
4、包容的心态
作为店长（经理），你会接触到各种各样的员工，也会接触到各种各样的消费者。这个员工有这样的爱好，那个消费者有那样的需求。我们是为客户提供服务的，满足客户需求的，这就要求我们学会包容，包容他人的不同喜好，包容别人的挑剔。你的同事也许与你也有不同的喜好，有不同的做事风格，你也应该去包容。
“水至清则无鱼，海纳百川有容乃大”。我们需要锻炼同理心，我们需要去接纳差异，我们需要包容差异。
5、自信的心态自信是一切行动的源动力，没有了自信就没有的行动。我们对自己服务的企业充满自信，对我们的产品充满自信，对自己的能力充满自信，对同事充满自信，对未来充满自信。自己是将优良的产品推荐给我们的消费者去满足他们的需求，我们的一切活动都是有价值的。很多销售人员自己都不相信自己的产品，又怎么样说服别人相信自己的产品。很多销售人员不相信自己的能力，不相信自己的产品，所以在客户的门外犹豫了很久都不敢敲开客户的门。
如果你充满了自信，你也就会充满了干劲，你开始感觉到这些事情是我们可以完成的，是我们应该完成的。
6、双赢的心态
杀头的事情有人干，但亏本的买卖没人作，这是商业规则。你必须站在双赢的心态上去处理你与企业之间的、企业与商家之间的、企业和消费者之间的关系。你不能为了自身的利益去损坏企业的利益。没有大家且有小家？企业首先是一个利润中心，企业都没有了利益，你也肯定没有利益。
同样，我们也不能破坏企业与商家之间的双赢规则，只要某一方失去了利益，必定就会放弃这样的合作。消费者满足自己的需求，而企业实现自己的产品价值，这同样也是一个双赢，任何一方的利益受到损坏都会付出代价。
7、行动的心态
行动是最有说服力的。千百句美丽的雄辩胜不过真实的行动。我们需要用行动去证明自己的存在，证明自己的价值；我们需要用行动去真正的关怀我们的客户；我们需要用行动去完成我们的目标。如果一切计划、一切目标、一切愿景都是停留在纸上，不去付诸行动，那计划就不能执行，目标就不能实现，愿景就是肥皂泡。
8、给予的心态
要索取，首先学会给予。没有给予，你就不可能索取。我们要给予我们的同事以关怀；我们要给予我们的经销商以服务；我们要给予消费者满足需求的产品。给予，给予，还是给予。唯有给予是永恒的，因为给予不会受到别人的拒绝，反而会得到别人的感激
9、学习的心态
干到老，学到老。竞争在加剧，实力和能力的打拼将越加激烈。谁不去学习，谁就不能提高，谁就不会去创新，谁的武器就会落后。同事是老师；上级是老师；客户是老师；竞争对手是老师。学习不但是一种心态，更应该是我们的一种生活方式。二十一世纪，谁会学习，谁就会成功，学习成为了自己的竞争力，也成为了企业的竞争力。
10、老板的心态
象老板一样思考，象老板一样行动。你具备了老板的心态，你就会去考虑企业的成长，考虑企业的费用，你会感觉到企业的事情就是自己的事情。你知道什么是自己去作的，什么是自己不应该作的。反之，你就会得过且过，不付责任，认为自己永远是打工者，企业的命运与自己无关。你不会得到老板的认同，不会得到重用，低级打工仔
将是你永远的职业。
不要抱怨公司怎么样，公司的缺点和不足，就是你存在的价值，人因价值而生存，被人所利用的价值。不要为薪水工作（老木匠的故事），1企业是一所没有围墙的学校，收获的永远是自己，2自己有没有一技之长，最简单的招式做到极至就是绝招，3成功始于全力以赴4
什么样的心态将决定我们什么样的生活。唯有心态解决了，你才会感觉到自己的存在；唯有心态解决了，你才会感觉到生活与工作的快乐；唯有心态解决了，你才会感觉到我所作的一切都是理所当然。
二、多从公司的整体角度出发，站在你上级的角度考虑问题
做之前应充分评估方案的可行性，是否能合理成本，目标是否能达成，并做好规划，采用适当的方法，实施过程中反复进行总结确认方案的正确性，从而逐步实施达成目标。而不是“我觉得应该………”我们只是团体的一部分，那么首先要考虑到团体的整体利益，而不是先考虑自已会因此怎么怎么样，比如做促销活动也是一样的，也许你的建议是好的，也是有效的，但为什么你满腔热情的去展开工作却没得到公司的支持，因为你没有考虑到是，这些活动确实好，但付出的成本要远远高于你所带来的利益，所以从整体角度来考虑这个事情就是不可行的，那么好的店长应该怎么做，不是在那抱怨满腔热情遭遇泼冷水，从此一蹶不振，而是考虑在公司现有的条件下更加有效可行的方法，虽然公司给我们的条件是有限的，但一个好的店长他会在有限的条件下去想如何创造条件，而不是要求你的公司如何如何！
三、抓重点，提高工作效率
一个优秀的销售人员是培训出来的，没有天生的！没有优秀的个人，只有优秀的团队，一个店的整体销量是靠什么，难道只靠你一个优秀的店员或是一个优秀的店长？我们经常看见店长忙的不可开胶，都希望有分身术了，那么在忙些什么，忙的目的又是什么，最终的目的是销量，利润，那么每一点滴的利润从何而来，是你店长忙出来的？是每个店员点滴的销量积累起来的，要学会做重点，提高工作效率，找最直接最有效的方法，从店员身上下手，其他都是辅助工作，手下各个都是精兵强将，可以做到经理在与不在都一样，那么你还至于那么忙吗？
四、加强培训意识
每个店的实际情况不一样，但作为一店之长应该最清楚，所以对症下药，解决问题，针对不足弱势的方向进行加强：
1、积极的心态
2、过硬的基本功：产品知识，不能只做到知道，要精！
3、好的销售技巧
4、对企业忠诚度。一定要信息共享，让每一个员工都充分他所在的企业，不要“你这么做就对了”，让他们感觉是公司的一部分，让他们都融入到企业中来！
五、充分了解竞争对手
知己知彼，百战百胜。我们的市场很大，不是没有客流量，那么为什么没有销量，很显然，被你的竞争对手抢走了，他们凭什么能抢走？优势？他们不可能是十全十美的，我们也有我们的优势，同时虚心学习他们的长处，赶超他们。
六、善于总结问题
勇于发现承认自己的弱点，事情不怕做不好，重要的是你每次没把事情做好，去总结分析原因，下次做的更好，才能不断改进进步，
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