十年连锁工作总结

十年连锁工作总结

（我做连锁行业的一点感悟）当兵的三年，研究了（鬼谷子兵法、36计、孙子兵法）再加上从03年到现在一直服务于连锁企业，总算对连锁有点认识，下面我谈一下经营连锁企业的愚见。　 　　　　　　　 对于连锁业的企业家要具备战略眼光，他不能像职业经理人一样专攻一个专业，因他要把控全局，看问题要系统性分析。连锁企业说白了只是一个流通平台，与之打交道的是以下几种力量，卖方、（生产厂家）买方、（消费者）股东、（投资人）员工、（高层和基层）加盟商、（经销商）竞争对手（现有的和潜在的）。必须创造五嬴一位体的方式才能和谐共生。 你的商业模式要服务于这几种力量，你企业文化必须服务和支持你的商业模式。简单扼要的说就是：第一步，商业模式就是你很有竞争力，消费者只买你的产品，或是对你的企业有忠诚度很高，消费你的产品是第一选择。而且你的方法竞争对手在短时间内复制不了、第二步、企业文化上要建立行之有效的管理体制，公平公正公开外还要以利留人，所谓：人聚财散，财聚了人就散了。第三步规模扩张、你的企业有了知名度（相对来讲小小的知名度）和价格上的优势就可以试点加盟了，通过加盟让你的进货量大大提高，从而让价格再往下压。因你的销量比别人大，在和卖方谈判时你占主动，价格比竞争对手低。第四步、股东之间要坦诚相待利益分清楚,并为他创造满意的收益。　 一、　　　　　　　　　　 商业模式。就是核心竞争力。你有不可复制的能力，你能用这种优势打击竞争对手而它打击不了你的，你强、竞争对手弱，你有，他没有。比如你创造了一项新技术只有你撑握它了，而这种技术会对人们生活带来很大改变。作为企业家你要学会从产业链上分析你处于哪个位置，在这个位置上你有没有发展，我现在就以通讯行业（手机）为例，（这是本人的分析不对之处还请指教）从上游分析：这个行业的老大是中国移动和中国联通，他们可以预存话费送手机，他可以0元购机，所以这在个行业天下无敌，第二个厉害的是国美和苏宁电器，他们的店大，店铺租金本来比手机店要便宜的多，最主要的是：他们什么都卖，电器类，家电类，上千个品种，客人来了之后选择的机会也多，成交率也高，这样他的销售成本低了很多，就以每平方米来计：200平方的手机店铺租要三万左右，加上人工（12个人X1800元=21600），水电，（6000元）税收，各种开支，大概算一下也要57600元，每台手机毛利润230元左右，要250台才能保本，这样算下来每平方米的销售成本要288元，而国美和苏宁每平方米只要几十元，手机它也可以不赚钱，作为扫来客人的手段，也可以只赚几十元一台，所以兄弟们，你们没发现这两个大哥手机卖的比迪信通还便宜吗，如果专业连锁也赚三十元一台，就以刚才的店为例要卖多少台才能保本呀，要卖1920台才能保本，谁听说过一个200平方的店能卖这么多的，我做了十年也没听说过。第三个是手机专业连锁，中域、大地、迪信通国内老大们，他们专做手机，利润率来自手机和配件，可想而知他们的压力有多大，比他们更大的是小连锁，采购量没大手机连锁大，价格下不来，为了品牌不能做水货，只要合同一到期，房东一加租一定会关门。（第四）第五比它还难受的是夫妻店，量没有、品牌没有，所以他们在市场上不多了。是不是这个行业没得玩了呢？NS有句话说：只有倒闭的企业，没有倒闭的行业，这手机行业出现了一个天才史帝夫，（苹果CEO）他的手机可以控制世界上的运营商（移动和联通）采取话费分成，不然不给你卖iphone,所以我们的移动不低头,联通低头了,就一款手机打遍天下,销量比手机老大的任何一款手机销量都好,而且价格好高,我就想了好久买了一台,7000元呀.心疼了几天，一见这么好玩就感觉物有所值了。这就是商业模式的力量。在一个行业出现拐点的时候苹果的商业模式创造了奇迹。它是技术创新带来的机会。哪我们再看一个没有技术含量的行业的老大，沃尔玛它从一个小镇上起家，店名叫：5美分百货店，老板叫：山姆大叔，为了进货便宜点，他绕开三级代理商去几十公里外进货，比如：一个水杯进价是0.8元，而同行是卖1.5元,员工建议1.2卖就很有优势了,结果山姆大叔却是1元卖,他的逻辑是:如果卖1.5只有一个人买,如果说以1元卖的话会有五个人买,这样货就周转了五次,赚的不比别人少,得了便宜的口碑,进货量大了进价还可以再低点.另外在美国让普通员工持股,而且沃尔玛自己种菜(在中国包下了5000亩土地) 养猪知道它在做什么吗?他要后向整合,听了之后让我惊得一身冷汗,他如果真把上游下游整合了,在中国还有对手吗?老百姓才不管是美国的中国的,只要便宜他就买.所以我的偶像史玉柱讲过一句经典的话:没有技术优势和价格优势就不要进入红海市场,进了就是找死.