如何开年度工作总结会--两会
召开年度(或半年度)工作总结会，几乎成了企业管理的常规程序，企业虽然重视，但也难免流于形式。总结会要如何组织，工作才会更有效果?关键点是：除了对工作进行盘点外，企业是否有能力对员工能力进行科学评价?因为，岗位绩效提升的基础是个人岗位胜任能力的提升。因此，为了让总结大会不流于形式，企业就要学习开好"两会"：述职会和述能会。时近六月，很多企业会发出这样一份通知：《×公司关于召开2009年上半年度工作总结会的通知》，于是各个部门纷纷行动起来，忙着起草上半年度的工作总结，制定下半年的工作计划。
各企业会议流程大同小异：各位副总经理就财务、人力资源、物流、营销等模块的工作进行总结；各部门负责人再对本部门工作进行总结；最后，总经理对公司半年来的主要工作进行整体总结评价，并提出下半年的工作思路与规划。
人们常说，看似简单的事情往往容易出问题，开总结会也是一样。我们观察发现，在这半年一度的总结会上，不论是部门工作总结还是个人工作总结，普遍存在重总结、轻规划；重业绩、轻能力；重成绩、轻反思的现象。
如何才能使工作总结会更高效?除了对工作进行盘点外，是否还需要对个人能力进行盘点?毕竟组织的绩效是全部岗位绩效的集合，岗位绩效提升的基础是每个人岗位胜任能力的提升。鉴于此，我们提出召开企业"两会"方案，一个是"述职会"，另一个是"述能会"。
述职：只能对事无法对人
通常，企业将这个半年一开的总结会理解为述职会。述职会，就是根据部门或者个人工作职责以及公司年度工作规划，对考察期间的工作进行全面总结。述职当然是总结会的重头戏之一，也是各部门人员每次重点总结的内容之一。我们认为，一次成功的述职会应包含以下核心内容：
l半年工作的全面回顾，包括完成的工作成果(最好用数据说明)、完成的工作行为(最好用管理活动呈现)等。
l工作中取得的成绩和存在的不足。
l下半年工作计划。使用平衡计分卡进行全面的工作规划。
从以上内容可以看出，述职会侧重于工作业绩，侧重于对工作结果的评价与反馈。而据3P管理模式(岗位分析position analysis、绩效考核performance appraisal和工资分配payment distribution)，每个组织在一定时期内，其内部各个岗位的职责和绩效标准是确定的，但是，由于任职者的态度、素质、能力、经验等不同，即任职者的胜任能力不同，会导致不同的任职者在同一个岗位产生的工作绩效有很大区别。
一次述职会，只能评价一个人在自己岗位上做了哪些事，却无法对个人的能力素质进行评价和反馈。而一次成功的总结会，需要既对"事"，也对"人"，所以，我们建议企业在开述职会的基础上，重点开好"述能会"。
述能：科学评价个人能力
开述能会的目的是通过对个人能力优劣势的全面评价，找到提升个人能力的方向和方法，及下半年能力发展计划。
如同述职会前与会人员要准备述职报告一样，述能会前每个员工也要准备自己的述能报告。报告包括三个主要内容：
l个人能力优劣势评价
l能力优劣势的数据还原
l下半年能力发展计划
开好述能会的首要问题是对个人能力进行客观评价，但对个人能力的评价是一件既复杂又困难的事情：
不同企业对员工有不同的能力要求。如在以科技研发为主导的企业，对员工的创新能力要求高，而在以市场营销为主导的企业，对员工的沟通能力要求很高。
企业发展的不同阶段对员工的能力要求也不同.如在企业的初创期，可能更强调吃苦耐劳、敏锐应变等特质，而当企业发展成为一家国际化的集团公司时，对员工在高效执行、团结协作等方面的能力素质要求更高。
不同企业对同一项能力的理解释义也会有很大的差别。
因此，需要找到一个能力评价的依据，使我们对个人能力的评价能够做到可观察、可衡量、可指导，这个依据便是企业的胜任力模型，也称能力素质模型。而在众多素质模型中，领导力素质模型是最重要的评价模型，它构架了企业战略发展与人才要求之间的桥梁，能实现企业价值观和文化的落地。更为重要的是，领导力素质模型为企业选拔人才、特别是后备管理干部提供标准，为企业培养人才提供依据，是企业任用和评价人才的核心模型。
领导力素质模型
优秀的企业都十分重视开发自己的领导力模型，如我们熟知的IBM，MOTOROLA，GE，联想等，都早早开发出符合自己企业人才标准的领导力模型。
领导力素质模型能有效描述出一个组织中优秀的管理者应具备的知识、技能和职业素养，能正确反映出公司的战略要求、文化特点和对管理者的工作要求。值得注意的是，不同的公司，因其所处行业、业务模式、公司战略、公司文化等不同，所以对管理者的领导力要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，其领导力模型也会发生变化。因此，专业工作者需要通过大量资料研读及深度访谈分析等方法，企业才能真正提炼出自己的领导力素质模型。
数据解读与还原
提炼出领导力素质模型后，企业便可根据模型各个纬度的关键行为表现对干部开展360°民主评议。从评议结果报告不但可以看到一个管理者的上下级和同事对其各项能力行为表现的评价，而且可以显示该管理者各项能力指标在公司所处的实际水平。通过对评价数据的分析，一个管理者可以非常清楚地了解在周围同事眼中自己能力的优势和劣势。
当然，仅仅获得评价结果还不行，重要的是找到结果后面的典型行为表现，只有这样才能找到"扬长补短"的方法。所以"述能会"前需要做的一项重要工作就是各个管理者对自己能力的优劣势进行数据还原。思考自己在日常工作中的哪些行为事件导致产生目前的评价结果。如果是优势行为就需要在以后的工作中继续坚持，如果是劣势行为就必须在今后的工作中避免和改进。当管理者清楚能力提升的方向以后，制定相应改进计划就变得容易了。
在"述能会"上，当发言人陈述完自己的述能报告以后，其同事和上下级本着"对事不对人"的原则，本着帮助他人成长的目的可以提出相关的问题和建议，帮助干部更好地认识自己在个人能力方面的优势与不足；干部直接上级参照会上其他人的评价和建议，最终对该干部的能力优势和不足进行评价，并给出比较明确的个人能力发展建议。
召开"述能会"代表着企业管理理念的转变，即从只看工作业绩，转变为在关注业绩的同时，注重对人能力的培养，着眼于人的发展。其关键点有三：
1、根据企业领导力素质模型对管理者进行360°民主评议并出具个人民主评议报告是举行"述能会"的基础。
2、管理者要以"有则改之、无则加勉"的态度正确看待个人民主评议报告。并对个人民主评议报告数据进行还原，从分数中反思自己过去工作中的行为表现。
3、"述能会"不对工作业绩进行考评，而是侧重于管理者个人能力发展方面的建议。
本文作者为中国软实力研究中心人力资源专家、高级咨询师史宇红
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