裂变式创业有感
《裂变式创业》是一本由宗毅/小泽著作，机械工业出版社出版的平装图书，下面我们来看看裂变式创业有感，欢迎阅读。
裂变式创业有感1
传统企业的盈利模式依靠的是商家和用户之间的信息不对称。而在互联网时代，这种bug似乎被打破，兴起的比价网站让商家的利润大幅缩水甚至趋于零，点评网站则让用户对产品的体验及时的通过社交网站获得。那么，如果去寻找新的契机？好的产品缺少不了优秀的营销团队，更却不少不了领导企业的主心骨。书中，以人民币选举和人民币入股的非传统模式收获了巨大的成功。
不可否认，这一模式的根基是该企业的产品是迎合市场同时具备前景。那么，老板怎样引导企业扩张并健康地成长？通过企业内部的选拔，不仅该对象的工作能力可以洞察到，同时同事的口碑也是帮助企业选举适合者的绝佳途径。这还不够，将候选人的命运紧紧与企业的命运捆绑在一起，那么不用担心两者的`背叛，金钱的投入就是一个很好的保险。
这样一想，我们在工作N年后，也常常思索是否该到了自己创业的时机？可是考虑到能力，资金，风险等一些因素，我们会想通过找到一个合伙人来使创业能更有效且低风险的成功。亲人，朋友，同事，这三类人能让你从理智和情感上认同的恐怕也就同事，因为彼此有过工作交集，能够客观地去判断这个人的能力，品性及共同的期望值。
同时提到作者的那段特斯拉传奇经历，也是在共享经济模式下的一次成功推广。将用户变成粉丝，把粉丝变成员工，最后实现共赢。
很多时候，当你被危机驱动，在高度紧张及压力状况下或许你才会更急迫地去深思目前的困境，也或者你本身就能够居安思危，拓展自己的前程，无论怎样，愿自己也能够成长成一个有理想但不理想化的追梦人。
裂变式创业有感2
“现在是将来的影子，我们要做的事是不断把影子放大，直到我们能清楚地看见真实的将来。”——《裂变式创业》
第一次裂变 ——割肉
“企业机制要提前设立，等到出了问题再补救，将为时已晚。”
一、比对手更加可怕的事情
1. 中国传统企业的组织形态非常类似于江湖聚义的土匪结构，义字当头。一旦遇到外界的冲击，要么临阵倒戈，要么内部政变。传统的私人企业老板在人事管理上也是感情维系为主，小恩小惠为辅，又怕员工偷懒，又怕员工发生政变。传统组织遇到的最大问题就是如何留住核心人才？
2. 但凡有能力的人都想倾其所有去做老大，这是企业所有权问题，不是你给他多少钱的问题。打江山的时候，也都流过血、拼过命，到头来企业跟他一点关系都没有。管理权再大，也不是自己家的，下属会始终缺乏安全感。下属背叛去做同类型的公司是最危险的，比一个强大的对手可怕的多。企业如果遇到高管集体离职的情况，一定要先稳定人心，稍有不慎就会出现裙带效应。
3. 合伙人制最终会代替个人垄断成为新的组织方式。如何建立一套机制解决将来组织的阵痛，是我内心的焦虑。
二、把员工变为合作伙伴
“富人即使倾家荡产给予穷人也不能温暖人心，穷人想要他牺牲的，并不是他的财产而是他的骄傲”
1. “创造一种机制，把员工变成合伙人，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。”这是裂变的第一步，也是裂变的核心价值观。
2. 裂变创业真正考验的是传统企业老板对于“舍得”的理解。出发点不同会有不同的理解，不能只想合伙人多拿走一份，自己就少一份。换个角度，如果你的手下出去创业，在损失人才的前提下，增加了一个强大的对手，并且他了解你公司很多的情况，现在你创建一个分店或者是新公司，给核心员工一个机会，把所有人的利益绑定在一起。你没有任何损失，反而年年拿红利，这不更好吗？
3. 为什么是创建新公司采取新的组织架构，第一：原有公司已经有既得利益者，新合伙人加入之后，不好展开工作。第二：伤害了现有的利益格局，使原有的组织能力退步。
4. 在激励政策的制定上，一定要比员工期望的多，要么不分，要给就给比他想要的更多，这种激励能产生势能，干活会更加拼命，没能成为合伙人的只能羡慕嫉妒恨，以后再推出新政策就会树立信心，一呼百应。
5. 只有各方都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。
第二次裂变——换心
“你以为你的对手是你的友商，其实你的对手是这个时代。”
怎样创建伟大的公司
1. 互联网成就了小人物崛起的英雄时代。在选择产品和市场的时候要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品制胜。从线下走到线上，利用互联网优势颠覆行业大佬，创建该品类数一数二的品牌。
2. 在制定口碑营销策略的时候，我曾说过“好口碑需要让更多的人更快的知道，因此要善用社会化媒体，让自己的公司成为自媒体。”
3. 建立一个线上、线下协同的模式，线上吸引流量、成交订单， 线下进行售后服务和活动体验。
4. 人才、人才、人才，互联网时代最重要的就是人才，新公司要选出德才兼备的总经理。要让母公司骨干人员用钱投票，把他们和新公司的利益绑定。
5. 不要有干股。要利益同享，祸难同当。
6. 让出最大利益。股权三部分：原始两个联合创始人占50%，新公司的管理层占25%，剩下的25%由原来公司骨干员工出资。新公司的管理股份中，竞选总经理的人必须掏出至少10%的投入资金。分红模式为：股权和收益权分离，让出最大收益权。假如新公司盈利，每年强制分红，税后利润分为：20%，30%，50%。假如税后纯利润为一百万，30万留下来作为企业滚动发展资金。
50万按股权结构进行分红，总经理出了10%，能拿到5万，7万5分给新公司管理层，两个联合创始人各拿12万5，还有12万5分给原来公司骨干员工，这就是50万。剩下的20万的特殊分红是新公司管理团队的分红，总经理能拿一半，就是10万，还剩10万给新公司管理层。这样总经理能拿到15万，创始人能拿12.5万。
7. 这个机制的核心点是：1）创始人控股新公司，同时收益上充分激励创业团队。2）创业团队必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样决策和行动才会是真正的创业者。3）总经理比创始人拿的多，贪污10块钱，他自己损失1.5，用制度去限制。
8. 细细体会有两条真谛：1）把所有利益相关者的资金都按比例放进去；2）让创业公司的总经理把整个身家放进去。一个项目的总资金就计算出来了。对于一件事的态度或对待公司的态度，决定于他为公司牺牲了多少。
9. 对待创业团队一定要低工资，高分红，这样才会与股东的利益统一。
10. 公司设立爱心基金，帮助困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分。核心原则是：先资助困难员工，按入股职工，后普通职工，再社会的次序。
传播要专注内容和产品，在互联网时代，传播通道的成本基本为零，你的产品就会变成你的营销，好产品自己会说话。能不能传播，能不能占领心智，感染别人的心灵，取决于你自己的深度。与其更好，不如不同。
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