经销商如何做大做强之心得体会

时间:2013-10-21 12:00:00 心得体会 我要投稿

经销商如何做大做强之心得体会

经销商如何做大做强——工作计划

经销商如何做大做强之心得体会

 现在经销商经常抱怨做市场是找死,不做市场是等死。但是要何去何从呢?市场做不起来又是谁的问题呢?经销商又如何做大做强?

俗话说,有多大的老板,就有多大的生意。生意做不大,无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万,甚至上亿元的经销商,但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模,根本不以营业额为依据。试想,几间门面房,十多个搬运工,虽然营业额非常高,这样的老板能算大老板吗?老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大,主要原因是因为他们是生意人,不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。两种经销商永远做不大,一种类型是亲自做市场,事必躬亲,送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个,加上帮手,经销商所管辖的客户通常不会超过300个,而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。

另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱,把生意托付给家人或亲戚,自己花天酒地。只要能赚钱,市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时,市场已经无可救药。

市场做不起来,最终原因就是人的`因素。包括管理层,业务人员,售后人员等。整套营销策划方案的策划错误,市场定位的错误都会导致市场开发失败。但是以上的种种行为的信息来源是市场的业务人员,所以业务人员的好坏是市场开发成功与否的关键。拥有好的方案没有好的业务人员也是徒劳。运做市场和掌控市场也要业务人员的艰辛与努力。售后人员是作好市场售后的关键。他包括市场中竞品信息,消费人群的意识走向等等。这3方面缺一不可,是相互依托的。

真正能做大的经销商,一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的:首先,刚开始做经销商时,一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次,在规模扩大时,一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚,也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教,带出第一批队伍——只有队伍扩大了,自己才能壮大。再次,规模扩大到一定时候,通过设立相应的组织机构,招聘专业人员,实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将,他们可能跳槽带走客户,这样损失太大。专业化分工的好处,一是每个人都只做自己最擅长的事;二是每个人都只管部分事,任何一个人离开都不会造成太大的损失。 第四,设立管理人员和监督机构。规模太大,自己一定管不过来,因此,要实行分层管理。分层管理后,自己可能不放心,因此,要设立监督机构,检查管理人员和相应机构的工作情况。第五,制订相应的制度,按制度管理。规模较小时,一切都装在自己脑子里,半小时就把事情安排完了。此时,没有制度可能效率更高。规模扩大以后,就必须按制度进行管理,老板自己也要遵守制度。

经销商怎样才能进步··········································      些

有些经销商悟性高,靠自己不停地琢磨,就能悟透很多东西;但大多数做不到,经销商的进步主要靠向别人学习。首先,经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业,越要向他们学,甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员,还可以要求业务员替自己管理。其次,要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好,然后到那里去取经。如果经销商自己进步速度慢的话,就要请一个会管理的经理替自己管理。

大经销商应该做什么

规模扩大后,老板不再亲自做市场了。那么,老板每天要干些啥呢?我认为老板主要应该做这样三件大事:第一,研究市场。首先要研究厂家,摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么,准备开发哪些产品,如何对市场进行调整,准备如何与对手竞争等;其次要研究商家,其他经销商怎么做,终端怎么做;最后要研究消费者,研究他们的消费规律。第二,要培养选拔人才。人才越多,事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才,因此,一定要珍惜人才。第三,制订规章制度。没有规矩不成方圆,有了制度就要按制度办事,这样管理起来就轻松得多。否则,事事请示,还不把自己忙得晕头转向

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